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爱看中文网 -> 其他类型 -> 成为更出色的经理正文 成为更出色的经理第1部分阅读
- 成为更出色的经理
作者：迈克尔？阿姆斯特朗
拥有主见
主见和攻击
主见，根据肯（ken ）和凯特？贝克（kate back ）在《工作中的主见》一书
中所下的定义，是：？在不违背他人权利的前提下为你自己的权力挺身而出。m4xs.com
？以直接、诚实、恰当的方式表达你的需要、要求、观点、感受和信念。拥有
自主的主见，并不一定意味着你具有攻击性，后者意味着通过违背或忽视他人权利
的方式来便利自己或控制某一局面。攻击性的行为只会导致两种消极反应：反击或
逃离。换句话说，攻击行为或者引发另一方的攻击行为，使你不知所措，或者使人
们士气下降或产生不满，这种行为不会帮助你达到与人和睦相处的目标。■ 有主
见的行为
行为有主见能够使你恰当地影响他人并对他人作出积极反应，有主见的陈述具
有以下特征：？简洁且切中要害。
？明确指出你并非躲藏在某物或某人后面，而是代表你自己说话，通常使用
“我认为……”、“我相信……”、“我觉得……”这样的词句——你的信念和观
点是重要的。
？不为过多的意见所左右。
？提出问题以了解他人的观点，并掌握他们对你行为的反应。
？区分事实和意见。
？积极表述而不是照本宣科。
？指出你清楚其他人会有不同的观点。
？必要时不要怯于表达出他人行为在你身上产生的负面感受——平心静气地以
事实性的陈述指出那一行为给你造成的影响，然后提出建议，表示自己会喜欢哪种
行为。
？向他人表示礼貌但坚定地指出他们的行为所产生的后果。
自我发展成为更出色的经理
how to be an even better nager■ 对付攻击
如果你面对攻击，先作一个深呼吸，数到十，然后：？询问是什么烦扰着攻击
者。
？清晰而镇定地陈述你所认为的情况。
？向攻击者强调你能够从他们的角度来看这个问题，但同时以一种让事实说话
的方式解释你们之间的矛盾，即他们所认为的和你所感受到的实际情况之间的差异。
？如果攻击行为还未中止，就指出你不同的观点和感受，但是不要揭攻击者的
短——当人们认识到你没有以攻击的方式回击，感到他们的行为其实并非合理时，
通常会承认他们刚才是鲁莽的。
？如果所有其他方法都失败了，建议暂时先放下这件事，等冷静一段时间后再
重新讨论。
影响他人的技巧
有主见是指为自己而战，你必须相信自己，相信自己的所为，并且毫不犹豫地、
自信地表达这些观点，这就涉及到如何影响他人的问题。
有四种你可以选择的方式：1。 强调——清楚表达你的看法。
2。 说服——采用事实、逻辑、推理来表达观点，强调优势（对你所打交道的
组织或个人的利益而言），预测对明显劣势的反对意见，用理性说服别人。
3。 搭桥——引出别人的看法，表明你能理解他们的想法，赞扬他们好的主意
和建议，把你的观点加进去。
4。 吸引——热情地表达自己的主意，让别人感到他们处于一个令人振奋的项
目之中。
为成功作准备（1）
首先，你应知道你能做什么——你的长处和弱点，然后再决定你想做什么并开
始着手去做。
你必须从正确的方向开始，因此，一定要分析你自己及你所处的环境。
除此之外，你还可以采取一些行动来帮助你起步。有些行动是很明显的，另外
一些则不明显。如何应用它们则必须依靠你对自己和所处环境的判断。彼得？杜拉
克和罗伯特？汤森对这个问题做过深入的研究。下面列出的是4个主要步骤，它们
分别是：
？了解你自己
？了解你的目的
？开发达到目的所必须的技能
？展示个人素质并向着成功的目标努力
了解自己
卡莱尔曾经认为“了解自己”这个提法是一个无法实现的概念。他认为“了解
你能做什么”是更好的提法。因此，管理生涯的是“你能做什么”及“你的长
处和弱点。”这意味着要通过分析你的成绩、技能、知识以及通过评估自己的表现
来提高了解“自我”的能力。
成绩、技能和知识
需要问自己的问题是：1。 迄今为止，我取得了哪些成绩？回答这个问题需要
回顾一下自己的经历，列出关键事件和转折点。一旦你成功地做了某件事或比以前
做得更好时，要分析成功的原因。原因可能包括灵感、努力、决心、对技能的正确
使用、对形势的正确分析、团队合作精神、领导才能、抓住机会的能力（也可以说
是运气）、清楚地知道需要并满足需要的能力、使事件发生的能力及其他你能想到
的任何因素。
2。 在什么情况下我没达到理想的目标？你肯定不想过多地提到失败，但必须
正确对待它。你应该积极地分析做错了什么并找出如何做才会成功。
3。 我在做事时的长处和短处是什么？什么是你突出的长处？可以从专业、技
术及管理技能角度去考虑这个问题，并锻炼如下能力：交流、制定决策、难题解决、
团队精神、领导能力、授权、协调，按期完成任务、分配时间、计划、组织和控制
工作、克服危机，等等。
4。 对我所选择的领域了解的程度有多深？是否已具备应有的素质？是否已通
过学习、培训和相关经验获得了正确的看法？
5。 我属于哪类人？（这是最难回答的问题）。下面是你应考虑的内容。这是
根据凯特尔（cattell ）的主要个性要素分类的。对于每一项内容，请评判你自己
到底属于二者中的哪一种。
？开朗——热心，容易相处，善交际，外向；
？保守——不合群，挑剔，冷漠，内向。
？聪明——善于抽象思维；
？不聪明——更善于形象思维。
？情绪稳定——冷静、能够面对现实；
？易受感情影响——情绪不稳，容易焦躁。
anel（1）；
？决断的——独立，进取，顽强；
？温和的——温顺，服从，遵守纪律。
？热情的——活跃，乐天派，满不在乎，健谈；
？冷静的——审慎，严肃，沉默。
？安分的——保守，沉稳，按规章办事；
？私利的——按自己意识行事，回避义务。
？敢于冒险的——大胆，不犹豫，冲动；
？害羞的——压抑，不自信，胆怯。
？性情温和的——依赖，自我保护，敏感；
？性情坚韧的——自强，现实，合乎理性。
？怀疑的——固执己见，不信任别人，不易上当；
？信任别人的——不怀疑或不嫉妒，适应能力强，易相处。
？想像力丰富的——爱思索，不关心现实生活，被内心冲动左右；
？现实的——行动重于思考，被外部现实所左右，仔细，传统。
？精明的——精于算计，敏锐，世故；
？粗犷的——不奸诈，坦诚，朴实。
？焦虑的——忧心忡忡，情绪低落，困惑；
？自信的——自我安慰，平静。？勇于实践的——批判的，自由的，分析性的，
思维活跃的；
？保守的——尊重已有现实规定和传统经验。
？依靠自我的——开朗，机智，喜欢自己作出决定；
？依赖群体的——一名“参与者”，喜欢呆在集体中，依靠他人的支持。
？克制的——严谨，自我约束，强迫自我；
？自由的——无视规定礼节，不修边幅，依照自己的习惯行事。
？紧张的——压抑，焦虑，烦燥；
？放松的——平静，不灰心，平和。
为成功作准备（2）
评估自己的管理才能尽管“了解自我”是进一步评估你做为管理者的长处和弱
点的基础，但不需要考虑你的基本管理素质和能力。
分析自己作为一名管理者的才能时，有必要用到一些主要组织所采用的标准。
这些组织在它们的评估中心或开发中心衡量管理人员的能力时用到这些标准。（经
理们在两三天的时间内要接受大量的测试并经历不同的训练以证明他们的能力。）
下面引出了两个组织在各自的评估中心里用到的标准。国家威斯明斯特银行
好的管理者应具备：
？追求业绩——他们被业绩驱动，追求认可及回报，拥有内在的驱动力，正是
这种驱动力驱使他们不断向更高目标奋斗。
？拥有积极进取的人生观——他们精力充沛并渴望对每一份工作做出自己独特
的贡献。
？可靠——他们做工作时总是留心相关细节。
？好的组织者——他们能够组织自己和周围的人及时高效地达到目标。
？易于接近别人——他们拥有很好的领导能力，在和他人打交道时高度成熟。
？优秀的团队建设者——他们明白提高团队的表现可以促进自身的进步，因此
他们很注意增进自己和他人对工作的兴趣。
？好的沟通者——既包括口头形式也包括书面形式。
wh史密斯公司
wh史密斯公司的管理评估中心采用的是以下素质标准：？自我管理——组织，
计划和管理时间的能力。
？交互管理和领导能力——同前辈和上级打交道的能力。
？财务管理——财务知识及作出正确的财务判断的能力。
？营销管理——考虑并提出营销策略的能力，发现机会并作出反应的能力。
？战略计划——在战略高度上思维并行动的能力，以及制定清晰的长期，业务
目标的能力。
？形势判断——作出业务形势分析的能力，识别形势的主要变化并制定合适的
目标和行动纲领。
？人员管理——与下属成功合作的能力，擅长获取信息并理解不熟悉的领域。
？人力资源计划——依据可用资源决定未来人力需求，发现培训和开发的需要。
？口头交流——清晰表达的能力及以逻辑的，积极的态度阐述问题的能力。这
种态度能获取认可和支持。
？书面交流——书写商业文件的能力，提出的观点论证清楚并有相关数据支持。
你可以依据这些标准评判自己作为一名管理者的能力，按照以下级别给自己打分。
每一项的得分在1～10之间。
a＝非常出色（9～10分）
b＝良好（7～8分）
c＝满意（5～6分）
d＝基本合格（3～4分）
anel（1）；
e＝不合格（0～2分）评估时，在每一项中注明特别高或特别低的分数并画
出你做为一名管理者的优势和弱点表，你还可以完成“swot”分析（s—长处，
w—弱点，o—机会，t—风险），考察你在现在组织（或其它组织）中提升的机
会，评估那些可能阻碍你实现雄心的不利之处。
明白你想要什么
1。 找出你擅长做什么，然后去做。
2。 不仅分析你的长处，还要分析你的弱点：“没有任何东西比了解自身弱点
更能帮助一个人成功。”（威廉？黑兹利特（williahazlitt ））
3。 决定你想要做什么然后为之努力，坚信若你真想要，就一定会做到。
4。 为自己确定想要达到的目标和实现的期限。“每个人都在不懈地追求中成
长”（杜拉克），但千万不要对自己要求过高。对自己能做到的事和不能做到的事
要有清醒的认识。
5。 追求完美。“如果你不能做到最好，那就不去做。”（汤森）
6。 把精力集中在你能做到的事情上。“时常问自己‘我能贡献些什么？’这
将使你在工作中发挥出未曾被发现的潜力”（杜拉克）。7k7k001.com
7。 分清事物的主次。杜拉克对事物主次的区分原则是：——注重未来，不要
沉缅于过去。
——留心机会，不要为困难羁绊。
——选择自己发展的方向，不要随波逐流。
——瞄准更高目标以及那些与众不同的目标，而不要选择那些安全的和容易的
目标。8。 明确区分什么事由自己做，什么事由别人替你做。
9。 使问题简单化。集中精力完成任务并消除不相关因素。在开始做一件事之
前先把以前的事情完成。集中力量是获得经济效益的关键因素。但是，如今没有其
他原则比这个基本原则更经常地被违反了。我们的座右铭似乎是“每件事情只做一
点点”（杜拉克）。
10。 从总体上把握，但是不要忽略重要细节；“虽然他能把握大问题，但却
不了解小的方面”（斯潘塞），有时候钻到问题的表面以下去探究其本质是很重要
的。但切记要有选择地这样做。
11。 迅速适应变化的需求。“一名总裁如果总是在重复以前曾经成功的作法，
那他注定要失败。”（杜拉克）
发展技能
如果你打算开始的话，那么就可以按照本书的每一章去发展自己的技能。本书
中的每一章都阐述了管理技能的一个方面。这些关键的领域是：？交流——清楚地、
简洁地、有说服力地表达自己的观点。
？克服难题——用逻辑思维去解决难题，但不要忘记，从另外的角度思考问题
会产生许多新想法。
？制定决策——发展分析能力，并自信能够做出正确的判断。
？倾听——听取别人的意见并采纳好的意见。不仅要听别人说的话，还要让别
人知道你在用心听，表现出兴趣，让他感到自己很重要。
？鼓励——知道你的下属能做些什么并知道如何让他们积极工作，弄清楚你希
望他们做什么，根据任务的难易或贡献大小制定奖惩标准。
？任人唯贤——根据员工的能力选择人员，可以接受有缺点的人，但不要平庸
之辈。
？管理自己——对工作日进行全面控制。分清重要的事情与不重要的事情，知
道如何减轻你的负担——去掉那些无关紧要的琐事。
个人素质和行为
？热情，并将它表现出来。
？革新和创造——提出新的观点并对他人的观点持积极态度。如果你的观点没
有被采纳，不要灰心丧气，要尝试其它途径。
？表现出愿望——当交给某人一项任务时，如果他总是抱怨，那会是非常糟糕
的，不要说：“为什么我能做到呢？”相反，你要立即作出这样的反应：“我建议
你就这样去做，你也同意我的看法吧？”
？要积极——正如一支老歌中唱到的一样：“强调积极的一面，消除消极的一
面。”
？努力工作——成功人士都是努力工作的人，但他们并不为工作而工作。效率
绝对是用你呆在办公室的时间来衡量的，它是指你在那里时做了些什么有意义的事。
？很好地表现自己——生命的价值并不只体现在给人留下良好的印象上，但你
应当尽可能使你的成绩为人所知并得到赏识，即然人们总是对那些有决断力，守时
并谈吐果断的经理们印象深刻，那你为何不这样做呢？这样的做法利大于弊。
？要雄心勃勃——一个人应不断进取，但不要做得过头，不要关心将来的地位
超过关心当前的效率。
？要有勇气——敢于冒险的同时要考虑周全，相信你正做的事情并坚持到底。
？要有决断力但并不争强好胜。
？明确而简洁地表达你的观点。
？不要说的太多，不要为自己承诺太多。不到适当的时刻不要开口，“当一个
人不该说话的时候，就必须保持沉默”（维特根施泰因）
？学会应付压力。不要试图躲避，要学会忍耐。如果困难来得太快，你要试图
放慢它。放松下来，拿出一点时间，给自己一个机会整理一下思路。
？如果事情不顺利，从头再来。平静地接受这一切。想一想你需要做些什么并
立即开始行动。在这种条件下，有目的性的行动最重要。
？使人们信任你——如果你从不撒谎，从不隐藏真象，你就会做到这一点。而
且你应当避免要干脆，要兑现诺言。
？接受建设性的批评。
？“公开地甚至高兴地承认自己的错误”（汤森）不要找借口。如果犯错误，
就应承担责任和遣责。
清晰的思维（1）
清晰的思维清晰的思维就是指有逻辑的思维，它是一个推理的过程，在这个过
程中，判断与判断环环相扣，正确的结论来自于客观证据。清晰的思维也是分析性
的筛选信息、选出相关的信息，建立其间的关系并证实这些关系。
如果你说某些人的思维具有逻辑性，你是指他们通常作理性的推断——他们的
结论可以用相关事实加以证明。他们避免无根据的或是有倾向的论点，同时避免这
样的归纳，避免不相干事实，他们的逻辑思路是清晰的、不含感**彩，并以相关
事实为依托。
清晰的思维是一个逻辑理性的方法，可以帮助解决问题，制定决策，或是作个
案陈述，这是有效的管理者应具备的基本素质。但是这并不意味着逻辑思考是思考
的惟一途径。爱德华？德？博诺（edward de bono）用一个案例无可辩驳地论证了
：平行思维，即创造性思维，对于创造性的管理者而言也是必不可少的，它应该和
较为传统的垂直思维（或称逻辑思维模式）同时使用，但说到底，逻辑思维仍是基
本的思维方式。
一个好的管理者还应具备另一素质，即讲话有说服力，善于发现别人话语中的
漏洞。为了做到思路清晰和讲话中肯，你需要了解：第一，如何基于基本原理提出
一个主张或一个个案；第二，如何检验你的建议；第三，如何避免使用错误的理由，
以及如何发现别人理由中的错误。
建立主张
第一个原则是“获取事实”，这是逻辑思维的，这里所说的事实必须是和
正在考虑的问题相关的事实，如果要作比较，就必须具有可比性。我们知道，在描
述趋势时都有一个恰当的基准日，如果要比较趋势，就必须采用相同的基准日。另
外还需注意的是在你的观点没有充分的事实为依托时要小心谨慎；避免就表面的事
实作出肤浅的分析；注意深挖事实；不要想当然；要层层筛选证据，然后去掉无关
紧要的证据。
你的推断应当是直接从事实中得到的。只要有可能，就应展示结论和事实之间
的关系，这样可以通过可查证的、且相关的经验来证实你的推断，用发生在其他地
方的相似关系来论证也可以。
如果从事实中可以归纳出不只一个推论（这是常常发生的）。那么你应该检验
每一个推论，并确定哪一个可以最明确地从证据中得到，并且经得住事实考验，但
是我们常听见这样的错误说法，“理论上说”或者“一般意义上说”实际上，你必
须寻找证据，来证实你的推断是合理的；你还应该舍弃有关“普遍意义上”这类含
糊的概念，除非找到能证实它的数据和经验。笛卡尔（descartes ）写道：“普遍
意义是世界上最畅销的商品，每个人都确信自己可以使用它。”
检验你的主张
苏珊？斯特宾（susan stebbing）在《思考：在特定目的下》一书中写道：
“我们洋洋自得地接受一些观点而不加以检验，只要它们符合了我们的偏好，它们
的内容正好满足了我们的需要，我们便接受它。”事实上，逻辑思维恰恰是要努力
避免这一误区。
我们形成主张或观点时，是从我们能观察到的事物中得出的，也就是通过我们
自己的分析，我们自己的经验，来推断那些未知的情况，对于证据也同样如此，因
为证据不过就是别人的观察和别人的经验。
如果你的主张或观点来自这样一个归纳，它以一些特定的事例为基础，那么你
应该检验你的主张。可以问自己以下一些问题：？调查的范围足够全面吗？
？所依据的事例具有代表性吗？还是为了支持某一观点特意选出来的？
？有没有未被注意的相反例证？
？所建立的主张或观点和其它已形成的具有良好基础的观点相左吗？
anel（1）；
？有没有和你相冲突的观点，或是矛盾的证据，你考虑它们了吗？检验你最初
的主张了吗？
？你的证据能得出其它同样有效的结论吗？
？有没有其它因素，它们虽未被考虑，但却足以影响证据的有效性，直至影响
结论的得出？如果你的观点以证明为基础，你就应该检查证明的可信性，与主题的
相关程度，以及你的观点是否是从证据中经过逻辑推理得到的，即是否可以从事实
依据中合理地推断出来。
错误的、误导性的观点
谬误是指一个不合理的观点，它能造成推理错误或误导性的表达。应该避免的、
或从别人话语中能够发现的主要错误类型有：？概括性叙述
？简单思维
？特定思维
？过分单纯化
？作出错误的结论
？从未证实的假定为论据
？错误的类比
？用词含混
？善变的逻辑我们将在下面一一讨论这些错误类型。
概括的叙述
由于我们需要确定性，需要做出结论，所以我们常常会陷入概括的叙述中去，
有时我们还会一遍一遍地重复我们所作的陈述，越来越大声，越来越愤怒，为的是
说服对方，如果我们说的遍数足够多，足够肯定，最后甚至连我们自己也都相信了。
我们常听到这样的话：“这绝不公平。这绝不明智。‘概括地说’是绝不安全
的。”但是这些话本身就是一些概括的叙述或命题。科学方法是基于概括的，但只
有当它们来自充分的、相关的、可靠的证据时才真正有效。
如果概括性叙述是通过过分简化事实，或只选择对自己有利的证据而忽略那些
不利的证据而产生的，这样的叙述是无效的，错误概括的一个典型形式是这样的：
如果一些a是b，那么所有的a肯定都是b。这是常常发生的，人们说a是b的时
候，其实他们仅知道一些a是b，或最多a趋于b，除非对方接受这样的“一些”
或者“趋于”，否则这样的陈述就是误导性的。
下面将要谈到的许多错误都是不合理概括的特例，不正确概括其实也是不合理
推理的最普遍症状。
简单思维
简单思维是指当我们在谈话时用到口号和标语时，思维将其简单地推广到不属
于此类的事务中去。
如果我们正在计划或正在采取行动，很自然我们会对哪怕很复杂的事件形成明
确的意见，也很自然地就把这些观念压缩为一个简短的句子或一个想法。但是如果
省去了思考的麻烦就直接接受这些概括性的陈述则是危险的。只有当你先行思考过
之后才可接受这类陈述。
特定思维
如果有人对你说：“每个人都知道……”，“很明显……”，或者“无可辩驳
的事实是……”，你就可以断定他对他想要断言的事实犯了想当然的错误。
当我们片面强调自己的观点，看不到可能还有其他观点，其他看问题的方法时，
我们就陷入这种错误了。错误的原因在于我们不能超脱所处的环境。我们常常犯这
样的错误，忘记了对我们适用的在相同情况下对他人也适用。
防止这类错误的一个措施是将“你”置换成“我”，“我觉得你连鼻子正前方
的东西都看不到”，变成“你觉得我连眼罩内侧的东西都看不到”，一条原则当我
将它用到你身上时似乎挺有道理，但一旦你要求我将之也用于自己身上时就不行了。
当然，对其他观点想得太多就是优柔寡断了，并不是每个问题都必然有两面的，
而且就算有，你最终也必须坚定地选定一面。
但是当你这么做之前，务必检查一遍其他可能的观点或方法是否有效，将它们
考虑进来。
过分单纯化
过分单纯化错误是前两种错误的特例。它常常以一种被苏珊？斯坦宾称为“既
黑又白的错误”的形式出现，它要求画一条直线，而实际上这样的直线根本画不出
来。例如，我们无法明确区分理智与愚蠢，也无法准确区分聪明与愚笨，它们之间
并没有规定的界限，我们很容易就犯这类错误，以至于狡猾的对手会利用这一点，
声称我们精确地定义了其实并不允许这样定义的一个东西。
清晰的思维（2）
作出错误的结论一个最普遍的错误就是形成这样一种观点——因为一些是或者
可能是，那么所有的都是。对几个情况适用的断言被适用于所有的情况，结论与前
提其实并不相符。
这种错误的最常见形式被逻辑学家称为“淆的小前提”，这种说法来源于传统
的三段论的三个部分组成：大前提，小前提和结论。
一个正确的三段论是这样的：大前提：所有的牛都是四足动物。
小前提：所有的四足动物都是脊椎动物。
结论：因此，所有的牛都是脊椎动物。这也可以概括成：大前提：所有的a都
是b。
小前提；所有的b都是c。
结论：因此，所有的a都是c。而一个不正确的三段论可能是这样的：所有的
牛都是四足动物。
所有的骡子都是四足动物。
因此，所有的牛都是骡子。
这也可以概括为：所有的a都是b。
所有的c都是b。
因此，所有的a都是c。这个结论之所以错误是因为，尽管适应于a和c的也
适用于b，但是abc各自和b的关系并不必然地把a和c联系在一起。
正确的三段论和错误的三段论可以图示出来：正确的三段论错误的三段论
图5。1正确的三段论和错误的三段论之间的区别
在错误的三段论中，尽管a和c都包含在b之中，它们仍可以截然不同，将它
们联系在一起的结论超出了最初的证据。a和b两样东西都和c有关系并不必然意
味着a和b就一定可以联系到一起。在形成结论时，我们常匆匆作出部分即全部的
错误结论。
超出初始证据的错误还可能有另外一种形式，即因为我们知道结果（在后），
所以我们知道原因（在前），但这不一定正确，某一结果很可能有许多不同原因。
下面我们举一个错误的例子：如果他沿着池塘走过来，他一定是去西印迪斯（地名）
他去了西印迪斯。
因此他沿池塘走过。
即：如果p然后q，
q发生，
那么p。但是可能存在无数其它原因说明他可能去了西印迪斯而并未经过池塘。
只有当原因和结果有直接联系时才可做出正确结论：如果他沿着池塘走过来，他一
定是去西印迪斯。
他沿着池塘走过来了，
那么他将要去西印迪斯。
即：若p然后q，
anel（1）；
p发生，
那么q。另一个可能的危险是：忘记了环境可能会改变最初情况，过去发生的
并不一定再次发生，除非环境一样，你可能从历史中得到某些推论，但你不能完全
相信这些推论，因为时代变化了。
以未证实的假定为论据
如标题所言，这个错误是指把那些尚未证实的东西想当然地当做已被证实。在
没有充足的证据下就假定争论中的论点，逻辑学家称之为“诡辩”。
如果你认为某人想当然地将某一假设当做了事实，你就必须挑战这一假设，并
要求了解该结论所依据的那些假设的情况，然后你就可以判断该结论是否是依照上
述假设推断出来的。
挑战假设是清晰的思维必不可少的组成部分，在挑战别人的假设的同时，不要
忘了也检查你自己的假设的合理性。
错误的类比
类比是我们许多思考方法的基础，我们注意到两个事件在特定方面有相似之处，
就能从这相似之处推出延伸的观点来。同时，类比还有助于对不熟悉主题的理解。
类比有时被错误地运用在谈话中，听起来很生动，实际上没有任何根据。当我
们运用类比时我们这么说：如果x 具有p1，p2，p3和f 这些特性，
y 有p1，p2，p3这些特性，那么，
y 就也有f 这个特性。如果y 没有和f 不相容的特性，那么这个类推可能是正
确的；如果y 有和f 不相容的特性，那么这个说法就不合理了。
类比可以用来支持一个结论，但它不可以用来建立一个结论，它们有时被过分
运用了，有时事物之间的相关性是表面的而非实质的。
要运用类比去支持一个情况，但不要依赖于它。不要让别人用远离事实的类比
来说服你，这些类比应当被检验，它们之间的相关性应当被证实，这样才可运用。
用词含混
“当我用一个词时，它的意思就是我用它时想要用的意思，不多也不少。”这
就是里维斯？卡洛尔的方法，许多旨在欺骗的人都喜欢用这个诡计。人们用一种特
殊的方式定义一个词，以支持他们的论点，他们在不同的上下文中变换词的含义，
他们选择其实有相同意义的词汇，但有的表示赞同，有的表示不赞同。在一个有名
的谚语中，“fir这个词被这样使用：“我是坚定的，你是顽固的，他是冥顽不
化的。”
善变的逻辑
“相反，”特威迪？赖德（tweed ledee ）继续说，“如果它过去是这样，那
它现在可能是这样；假如它过去是这样，那么它现在应该是这样；但是因为它现在
其实不是这样，所以它就不是这样，这就是逻辑。”善变的逻辑并不一定像上段话
这么糟糕，但它也确实在误导着人们。它包括这样一些辩论诡计：
？选择对已有利的证据而忽略那些不利的证据；
？将对手提出的论点故意扭曲得面目全非——借他人之口说出自己的论点；
？给对手增加负担，让他们去证实一些他们尚未得到明确证据的东西，从而分
散对手精力；
？故意忽视争论中的某一点；
？引入不相干的话题；
？反复重申已被否定的东西，忽视那些已被肯定的东西。
建立绩效衡量标准
为了了解你自己做得有多好或多坏，为了发现需要改进的地方，应该将你的组
织与行业老大进行比较，你应学习领先企业的行为——和你的企业泛泛比较一下，
看看它们的经营好在哪里，它们怎样进行某种活动及完成某一过程。
当詹姆士？瑟伯（jas thurber ）被问及他妻子怎么样时，詹姆士回答：
“和谁相比？”不管我们比较什么——产品、流程、产出水平、业绩标准——我们
都要寻找尺度来保证这种比较是有意义的，这就是建立绩效衡量标准的目的。■
什么是建立绩效衡量标准？
施乐是最早进行定期绩效标准调查的企业之一，它将建立绩效衡量标准定义为
：“一个持续、系统地衡量行业领袖企业的过程，其目的是确定代表着‘最佳运作
’的经营和工作流程，并建立理性的绩效目标。”1993年以105家《时代周
刊》前 1 000 名大公司为样本的调查发现，许多企业对于绩效标准的定义
不同，但可以归纳为以下四类：1。 竞争性分析——对竞争者活动的系统分析，以
帮助自己提高业绩。
2。 最佳运作——寻找和企业经营方式相关的最佳运作作为目标。
3。 绩效比较——一种评估公司和各部门绩效的方法。
4。 标准设定——对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供指导的一种方法。
建立绩效标准的内在逻辑是具有推动力的，如果你不知道竞争者在做什么，不知道
顾客如何在比较的基础上评判你公司的努力，你怎么能建立起有意义的改进目标呢？
在没有绩效标准的情况下，改进计划的结果就可能像一张彩票。比如，将标准提高
到行业平均水平和与顶尖高手竞争是完全不一样的，绩效标准能帮助企业建立目标，
使企业获得持续的竞争优势。
为什么要有绩效标准？
建立绩效标准的目的是为了发现需要改进的领域并促使改进的发生。■ 衡量
什么？
任何可以驱动或测量绩效的因素都可以被衡量，包括生产力、产品质量、服务
标准、周期、薪水、基金管理水平以及产品特性等。
衡量尺度通常集中于总体的绩效指标和比率，但它通常在经营或流程这一层次
上比较时最有成效，因为这一层次可建立起具体的改进目标和标准。比如，当你得
到有关送货时间的有效的、可信的比较数据后，你可以对那些不愿承认这种比较可
提高绩效的经理们说：“如果他们能做到这一点，那么你们也能。”■ 和谁比较？
最理想的是和直接竞争者比较绩效，尤其是那些和你在相似环境下经营的直接
竞争者，但问题是他们未必愿意和你交流信息。在任何情况下，与部门外企业的比
较也是有用的，例如施乐，在评价它的顾客服务系统时，就选择了一家邮递业公司
进行比较。
在有些情况下，组织内部的业绩比较也是有价值的，这可以在内部各部门间传
递最佳运作经验。
如何进行绩效比较？
有一些组织寻求外部帮助以建立绩效标准体系，其实这也是完全可以自己做到
的。建立绩效标准体系包括以下步骤：1。 计划——决定对什么进行绩效比较，你
不可能同时做所有的事情，所以必须把精力集中于某些领域，一般是可能给你带来
最大回报的领域——工作的内在驱动因素。
2。 收集数据——确定数据来源（其他组织，数据库或刊物）。接触目标组织，
和适当的人联系，问恰当的问题，并评价你所获取的信息，你必须确信你获得的是
事实而不是虚构的材料。
anel（1）；
3。 分析结果——比较由不同组织提供的数据和对某一问题的解决办法，确定
你是在比较尽可能相似的情况。比较过程中应允许重大操作差异带来的数据误差。
然后尽可能地客观估计哪些可以被你自己的组织所学习并应用，但要牢记，别人的
解决方法不见得一定能成功嫁接到你自己的组织中去。
4。 进行改进——决定需要作哪些改进，计划并执行它们。如果领导改进的管
理者曾参与前几步骤的工作，将会对改进的管理过程大有帮助。
5。 检查进度——了解改进方案的进度，在必要时采取修正措施，也有必要从
其他途径获取新资料，或者检查已获资料的有效性。
应该考虑哪些因素？
在分析和使用绩效比较数据时应考虑以下因素：？绩效标准体系在这样的情况
下最有效：企业对其目标有明确的看法，并且为实现目标制定了清楚的系列策略，
企业应该知道自己的关键成功因素是什么，即组织发展的核心驱动因素是什么。有
时不同企业的产出比较是在其他因素尽可能接近的情况下作出的，比较之后你仍然
不清楚先进企业是怎样达到它的成果的，因此绩效比较的对象不仅是产出，更应该
是过程。
？在一个地方运用得很好的东西未必到另一地方仍适用。
？尽管你从许多途径获取了好的、可信的资料，但仍需用一定的技巧将其转换
为对你的组织有意义的信息。
？确定其他组织提供的数据是其确实达到了的，而不仅是对未来的规划。
？从其他组织的失败中能学到的和从其成功中学到的一样多（如果你能获得这
方面资料的话）。
我们已经做到了什么？
最好的一个例子是施乐公司，它在20世纪80年代曾主宰了绩效衡量标准的定
义，绩效衡量标准在施乐已成为一种生活方式，作为一条原则和它自己的许多既定
规则共同运作着。最初采用这一方法是为了反击日本企业对施乐市场的猛攻，施乐
采用这一方法以确定它在价格战中输掉了多少，以及如何弥补这一差异，比较的结
果确立了施乐以质量为驱动力的方针，以及它最近对全球经营的重组与改造。
另一个例子是西格纳英国分公司，它是美国保险巨头在英国的分支。当西格纳
开始在英国推销其雇员保险计划时，就知道自己面临着激烈的竞争，因为英国市场
已被其他几家大公司垄断着。西格纳的策略是将自己经营的许多关键方面和它们进
行比较估计，其市场调查揭示了公司绩效改进的目标以及离目标的距离，调查结果
为顾客服务流程重组计划奠定了基础，14个月以后，公司的收益增长了40％。
削减成本（1）
削减成本成本总是需要控制的，我们应当从这样的假设出发，那就是成本太高，
但能够减少。这个假设存在的基础是，一些公司在大幅度削减成本之后，不仅从竞
争中存活下来还更加兴旺。当去掉了那些总是存在的“脂肪”，剩下的是一个更加
精壮、更加有力的组织。
削减成本需要以下这些基本步骤：
？决定削减哪儿的成本以及削减哪些成本；
？作出削减计划；
？进行成本的削减活动。
削减哪些成本
对成本的削减应该集中在以下这六个领域：？人工成本。在劳动力密集型企业
人工成本可能超过收入的50％。冗员一向是成本过高的一个主要原因，尤其在服
务和人事部门。人工成本包括直接成本——薪金、工资、奖金，还包括间接成本—
—人事和培训成本。
？制造成本。这是为生产产品而发生的实际成本，它们反映了人工、材料和经
营成本，更重要的是反映了产品的设计方式。
？销售成本。这大部分由销售人员的成本组成，在人工成本里已经包括。但这
部分成本中还包括广告、促销、公共关系、包装和材料展示。
？开发成本。包括开发新产品、新市场、新程序和新材料、以及购并新企业发
生的成本。
？材料和存货成本。指购买材料和半成品的成本，以及维持最佳存货数量所需
的成本。
？经营成本。指在运营企业时发生的所有其他成本，包括空间，计算机、厂房
和设备，文字处理系统以及维持企业运行所需的所有服务。
浪费
对成本的任何检查都应当旨在发现浪费行为，在进行成本削减活动之前必须发
现可能存在浪费的领域，这样可以把注意力集中在问题点上；不仅要注意可能导致
浪费和无用成本的公司行为或流程上，还要注意员工可能浪费时间或造成不必要开
支的地方。
公司造成的浪费可能体现在以下一种或多种方式上：
？不必要的形式主义或过分复杂的文件流程；
？太多的检查和证实工作；
？太多和/ 或太庞大的委员会；
？太多的管理层次；
？瓶颈及无效率的工作流程或购买程序；
？由于权力没有下放而造成的决策延误；
？过于严格地坚守规则和规定；
？太多文件工作。员工的浪费时间行为包括迟到、早退，延长午餐和午茶时间，
各种原因的不必要的休息，以及利用上班时间处理个人事务。
anel（1）；
员工发生不必要成本的行为包括注意力不集中、频繁病假（可能合理，也可能
不合理）。其他浪费行为包括过分浪费地使用公司设施和设备，如复印机、电话和
文具。
计划削减成本
首先，应将成本有效性在计划之中体现出来，在可能的时候采用价值分析技术，
然后引入新程序或改善原有的程序，来确定可以发生哪些成本，稍后可根据预算去
控制支出。第19章介绍的零基预算就是一个很有用的衡量花费的工具，它可以去验
证支出是否合理。
计划
计划应当建立在成本／效益分析的基础之上，成本／效益分析的目的在于发现
支出与成果之间的最佳比例，也就是说将成本最小化、效益最大化。但这些必须以
切实可行为前提。向前看和雄心勃勃是件好事，但是如果总这样，就会处于对未来
过分乐观的危险之中，会高估收益和低估成本。因此在计划阶段必须对成本抱着现
实的态度，不要盲目接受平均管理费率或假定的管理费率，要去发现实际情况，去
找出实际将要花费多少，然后加上至少10％以备不测。另外还要考虑通货膨胀因
素。
对于可能的收益也应当持相同的实际态度，可以做一些“敏感性分析”，来决
定在业绩乐观、现实和悲观的不同预测下利润和成本会受到什么样的影响。
设计
要确保当产品、系统、服务在设计时，考虑了每一步将要发生的成本，可以用
价值分析来做到这一点。
价值分析
价值分析就是仔细检查产品、服务或系统的每一部分，看看是否有办法可以使
成本下降而同时质量不受到影响。其出发点是这样的假设，组织使用的每一样东西
或所做的每一件事都可能以更低的成本买到、做到。
制造业的价值分析通常由一个委员会来进行，他们采用头脑风暴法去考虑是否
有其他成本更低的方法能达到同样的功能。这里所讲的功能包括产品的使用功能，
因此在考虑制造成本之外还要考虑市场和定价。但是，在给定使用功能的前提下，
价值分析的主要目标是减少材料成本、加工成本、人力成本等。以下是需要考虑问
题的清单：
1。 该项成本的发生有利于价值增加吗？
2。 成本和功能是否成比例？
3。 所有的特性都是必要的吗？
4。 有没有其他更好的方式也能满足产品的预期功能？
5。 某一有用的部分是否可用更低成本制造出来？
6。 可否使用标准的、更便宜的另一种部件？
7。 有无／另一可靠的供应商将从更低价格提供原材料？
8。 可以使用其他更便宜的材料或零部件吗？
9。 可以用不太熟练的劳动力或较便宜的机器设备生产同样产品吗？
10。 可否用另一种方式生产以减少所需的人工小时标准？
11。 可以简化设计以减少制造成本吗？
12。 可否修改容许出错率以减轻生产压力、减少拒绝率？尽管价值分析最初
是用作一项工程设计技术，它同样也可应用于任何系统或服务的设计，只要该系统
或服务的构成部分的成本可以量化。
削减成本（2）
成本削减活动 成本削减活动是一场有计划的战斗，其目的是削减一定数
量的成本。它需要采取三个步骤：？设定目标。既要为在危急时候的立即削减制定
目标，又要为在短期内的特定削减（以周为单位）制定目标。目标可以按具体领域
设定，如减少10％员工；也可以更综合的方式，如减少营业费用、提高劳动生产
率。
应该向每一个人强调营业费用对利润的重大影响，让我们看一个有趣的现象，
有一家公司营业额为20万英镑，利润是销售额的10％，当人工成本的销售额之
比由11％下降到10％时，利润上升了10％，因为营业费用直接作用于最终结
果，所以举足轻重。
生产率目标是以财务术语表达的，如“单位产出成本下降30％。生产率目标
不是马上可以实现的，但它们可以作为长期目标结合到一系列成本削减目标中去。
生产率提高可以通过减少与产出相关的成本达到，也可以通过增加产出而保持成本
不变达到，当然最好的是既减少成本又增加产出（见第13章）。在任何时候单位成
本都是受攻击的对象——毕竟总成本是由它们构成的。管理者只要有可能就要下到
最基层：店面或者办公室，那里是主要成本发生的地方。不要把问题复杂化，要盯
住具体项目，使用价值分析，通过比较对照去发现成本超支的地方。
？决定削减哪里。可能是减少人力成本也可能是减少浪费行为。公司里常见到
这种现象，当经理被通知要裁掉10％手下时他们会愤怒地大喊大叫，但实际上裁
员以后一点都未受到影响。o＆司的专家就宣称并证实了他们总可以削减15
％的员工而丝毫不影响效率。
关于浪费行为或不必要的行为，公司的实践表明，通过改进日常的文书工作可
以每年减少消耗260万份表格，减少25％的职员。
？决定如何削减。先分配责任，然后起草方案并执行方案。
成本削减的责任
要做的最重要的事情就是委任一个资深的执行人来指导成本削减活动，最好是
一个常务董事，他必须有魄力、精力、决断力、最重要的是要有权威和勇气去执行
各项措施，哪怕它们是惹人嫌的。
这时就产生了一个问题，谁来辅助这个执行人呢？你可能会想到利用管理顾问
来帮助他，在特定问题领域给出建议，但是不要指望顾问去执行主要的任务。如果
你的组织没有能力自己采取行动，它就不配再生存下去。
你也不应当为此特意建立一个委员会，委员会往往是行动的障碍，可以建立一
个由高级经理组成的项目小组（不要超过三个人），但是不要让他们像一个委员会
那样运作，有着日程表、会议记录等。更好的方法是，给予某人完全的行动指挥权，
让他决定用谁、什么时候用，他认为什么时候召开会议合适就什么时候开。
削减成本活动的总指挥需要有可供参考的术语，据此去开展该项活动。这些术
语可能以一系列要在某一特定日子或一系列日子中完成的目标的规范形式出现，如
果存在什么限制（比如不能解雇董事长的女婿），那就应该在此时提出来。总指挥
还应被告知他的决策权限，以及何时，在何种情况下需要向上级汇报。然后他就可
以去征求意见，问应该做些什么，收集事实去支持或反对这些意见，定义出问题区
域，决定要做什么，然后起草行动方案。
削减成本活动的方法
rks ＆ spencer公司进行了成功的成本削减活动，他们采用
了最简单的提问技术：
？完成了什么工作？
？为什么要做这项工作？
anel（1）；
？它有必要做吗？
？如果确实有必要做，它是否可以简化或以更低的成本去做？如维特根施泰因
（wittgenstein）所言，这个方法的基础是，“如果一件事情确实需
要做，那么它就可以更简单地完成。”
从rks ＆ spencer公司的经验中衍生出许多其他原则，它们
是通用的，德雷克？雷纳（sir derek ray ner）将其整理如下：？
最高层管理者必须修改行政人员的任务。高层管理者曾经施加于行政工作无数的规
则和限制，以确保企业中所用的系统和方法是易懂的。这些规则显然是“建立在这
样的假设基础上——所有的员工可分为两种：笨的或机灵的。”德雷克说：“如果
你赋予行政人员官僚者的职能，他会把这种官僚职能发挥得淋漓尽至。”在这套体
制下建立起来的行政系统工具必须被高层管理者废除掉。
？完美的代价是极其昂贵的；切实地接近则花费少得多。或者用伏尔泰（vo
ltaire）的话来说：“最好是好的敌人”。以完美作为目标，但不要过分地
陷于对它的追求之中。生产率在行政管理上的应用是这样的，一个人想达到95％
的高效率并且达到了，而两个人想达到100％的高效却可能只达到90％。
？绝大多数雇员是值得信任的，如果这个原则被接受了，那么大范围的检查和
监督就可以被取消，代之以管理者的管理和指导者的指导。对某一点的彻底检查也
可用做日常管理的补充。
？所有员工都能帮助实行变革，绝大多数人在受到鼓励的情况下，都会想出办
法使工作简化并合理化。
？员工可能会过分专业化。太多的专业人员会导致不必要的工作并阻碍灵活性。
“专业人员之所在存在是为组织更好的运行服务，而不是阻碍创造力，成为行动的
障碍，并创造出另一套工作程序”。
？不要为每一个可能性作出规定，而要给予那些在管理职位上的人尽可能多的
空间。
？没有什么可以取代你个人对实际情况的调查。“你会发现你最珍爱的记录和
报告中隐藏着一大堆的不准确和遗漏，不要害怕仅仅有一个第一手调查的样本。它
比漂亮的书面报告要有价值得多。但不要把个人调查误认为就是在私人的办公室里
召开会议而已。”
案例研究
rks ＆ sptnar公司（以下简称 ＆ s）在很长时期以来
执行的政策就是一个最好的是提高生产率的例子，它是一个全公司范围的方案，通
过流水化作业减少多余的、不必要的行为来达到提高生产率的目