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爱看中文网 -> 其他类型 -> 成为更出色的经理正文 成为更出色的经理第2部分阅读
- 过流水化作业减少多余的、不必要的行为来达到提高生产率的目的。
德雷克？雷纳向不必要的文书工作发起攻击，这些文件导致了许多不必要的工
作，导致雇佣了大量不必要的人员。
攻击的目的不是为了经济的原因，为了节约，而是为了更有效地利用资源。这
项运动每年减少了260万份文件，渐渐将员工从2万7千人减少到2万人，而
＆ s公司仍然迅速成长。
在此运动中，一个改进的例子就是彻底改变了向商店提供商品信息的方法。公
司原先有一个非常详尽的系统，记录了销售、存货和要求信息。这在理论上是合理
的，但不幸的是，这要花费很多人大量的时间用以消化这些信息，然后采取行动。
他们陷入文件之中，从数字中根本看不到真实的商品数据。于是这套系统被彻底放
弃，员工被要求更多地注意商品本身，而他们也完全有时间去这样做。现在领导们
获得的是非常简短的摘要，也建立起许多可以供给这些商店合理的平衡存货的方法。
另一个关键变化是商店中员工专业化程度的下降，其中很大一部分原因是由于
所使用的形式和系统。例如，企业有许多管理库存的专业人员，而这些仓库和销售
地是隔离的，销售人员如果要为自己的柜台增添存货就要先填一张表格，然后库存
专业人员分检出他所要的存货，再将其送到柜台。这一做法现在已被取消，仓库向
全体人员开放，销售人员可以径直走进去为各自柜台补充存货。这不仅节省了时间、
文件传递，加速了商品的供应，还带来了意想不到的效应，那就是销售人员对自己
的工作兴趣大增。
减少不必要的文书工作的同时， ＆ s开始停止招募新员工。在此活动的
初期可以很明显地看出，每一期的精简都意味着该系统可以靠更少的人员运作。随
着精简工作的开展，员工人数随自然减员稳步下降，同时，人员被重新部署，从生
产率低的工作转移到生产率高的工作。
但是，赢得了一场战斗不意味着赢得了整场战役。德雷克？雷纳写道：尽管我
们的管理人员认为他们对于过多的文件和过于繁杂的体系已足够警觉，但相似的问
题又开始重新出现；例如，迅速增长的行动费用和对更多员工的需要。因此，我们
计划了一场新战斗，称之“为好管家”，其成果也是十分显著的。我们消灭了数以
百万计的纸张，它们原本用以报告、表格、汇报等，我们还省了成千上万个花在不
需要的细节上的人工小时，员工从2万7千人减少到2万6千人，这是通过当员工
离职时不再雇用接班者来做到的……重要的是，这次“家务管理”活动将管理者从
条条框框中解放出来，使他们有更多的时间去从事管理工作。它还使一些重要员工
能更频繁地离开办公桌，到第一线和供应商那里去了解实际情况。这场战役通过简
化现金控制节省了20万张表格，存货控制也大大简化，领导所需的信息每年减少
了约50万页。在顾客得到退款之前，调研人员每年并不需要那130万份表格处
理退货，他们说：为什么不用抽屉里的现金及时满足顾客合法的要求呢？这次运动
使人工成本下降了5％，而且据德雷克？雷纳说，顾客服务的水平反而上升了。
提高组织有效性（1）
提高组织有效性一个有效率的组织可以被粗略地定义为用最少的资源取得最高
业绩的组织。它既能达到目标又能满足所有相关人员的需要。这些相关人员包括？
业主、股东、公认的指导或资助组织的受托人或权威人士。
？使组织运作的雇员，是他们的活动使组织达到预期目标或业绩标准。
？客户、顾客或其它人员，组织为他们提供产品和服务。
？和组织有业务往来的第二方供应商。
？组织所在的社会团体。
影响组织效率的因素
组织的效率并不是由一个或几个因素决定的，但以下是对组织效率有影响的部
分因素。
？清楚明晰的长期规划。
？具体的任务、目标和完成任务的策略。
？一套价值体系，该体系强调业绩、生产率、质量、客户服务、团队合作和灵
活性等因素。
？从上至下的强有力的领导。
？强大的管理队伍。
？干劲十足的、负责任的、熟练的和灵活的员工队伍。
？通过有效的团队合作，使利益冲突得到良好控制。
？由革新和发展带来的持续的压力。
？对机会和威胁的快速反应能力。
？管理变动并在变动中崛起的能力。
？好的财政基础以及管理会计和成本控制的良好体系。
权威人士的建议
理查德？贝克哈德（richard beckhard）
理查德？贝克哈德从一名行为科学家的角度阐述了一个健康组织应具有的特点
：
？整个组织和其重要分支机构及每个雇员都在为了目标的实现而工作。
？功能决定形式——困难、任务或项目决定了人力资源的组织形式。
？决策在靠近信息来源的地方作出。
？经理的主管人员的收入不仅取决于短期赢利和生产业绩，还取决于组织是否
发展壮大及能否创建高效的工作团队。
？平级间及上下级间的沟通不被曲解。
？开诚布公的人际关系。
？在个人和工作团队之间的利益冲突最小化。
anel（1）；
？在任务和项目计划上可以存在冲突（观念撞击）但在人际关系上尽可能减少
内耗。
彼得？杜拉克（peter drucker ）
目标管理
彼得？杜拉克许多年前引入了“目标管理”的概念，这使他一举成名。他强调
企业的目标要使管理能够解释。预计和控制企业活动。单一思想比如利润最大化的
想法并不能做到这一点。他为目标定义了以下5个特性。
？他们使组织能够以很简洁的一般性陈述解释整个范围内的业务现象。
？它们允许在实践中检验这些陈述。
？它们使行为能被预计。
？它们可以在决策的制定过程中帮助检查这些决策的合理性，而不是在决策失
败之后。
？它们可以通过分析过去的经验来提高未来的表现。
效率和效益
在后来的书中，杜拉克指出，重视效率甚于效益的做法是狭隘的，因而也是危
险的。它可能导致：
？只求做好不求做对；
？只求解决问题，不求产生创造性变革；
？只求保护资源，不求优化资源组合；
？只求降低成本，不求增加效益；
？只求减少风险，不求增加机会。
组织
在《新型组织的产生》一书中，彼得？杜拉克指出，未来的典型组织应是基于
知识的组织。它们应主要由专家组成。这些专家从同事、客户和权力中心得到反馈
用以指导并规范他们自己的业绩。
因此，20年后的组织比起现在的组织来管理层级将减少一半以上，管理人员
不超过现在的三分之一。杜拉克指出，在许多组织中；整个管理层既不做出决策又
不起领导作用，它们惟一的作用就是“中继器”——在传统的前信息组织中通过放
大弱信号来传递信息的机构。
这就造成了大量的核心难题，主要有：
？如何提高专家的收入和对专家的重视程度，创造个人发展机会。
？如何在专家组织中产生一致的观点。
？如何为组织设计管理结构。
？如何保证高层管理人才的供应、培训和考核。
查理？汉迪（charles handy ）
查理？汉迪指出有效的组织应是一个知识丰富的组织，它有一条正式的途径来
提出问题，寻求理论，检验理论及做出反应。其中所指出的问题包括：？组织的优
势，长处和弱点各是什么？
？它想成为何种组织？
？它想以什么成名？
？它计划如何达到目标？在组织结构方面，查理？汉迪认为组织力量构成的趋
势是将组织划分为三部分：核心；通过契约约束的边缘团体；灵活的劳动力。他说，
企业经营正在两个方面努力做到最佳：规模——用市场份额及经济规模来重拳出击
；小的单元——赋予他们灵活性及集体归属感，这是每个员工所渴望拥有的。
他还预言了联合型企业的增加趋势。分散化的过程是其中的一个阶段，即把经
营，制造或服务活动划分为一个个明确的相互联合的单元。每一个实体管理着自己
的事务，然而它们通过总体上的组织战略联系到一起。并且如果这是一个公共组织，
它还被期望对公众收益作出贡献，以便于返还股东的投资并抵御竞争对手。
约翰？哈维琼斯（john harveyjones）
约翰？哈维琼斯提出下列建议，这些方法被许多成功的企业所采用。
？除非组织中的每一个人知道他们该做什么并努力去做，否则什么也不会发生。
？整个经营就是冒可以接受风险。
？决定企业目标的过程也就是与其他人交换意见的过程，这个过程实际上形成
了一个推动力使其最终成功。
罗萨贝斯？莫斯？坎特（rosabeth ss kanter）
罗萨贝斯？莫斯？坎特强调了管理变化的重要性。她认为管理者必须成为一名
精通变化的人，他帮助并引导组织、管理层及所有员工管理，利用并战胜变化。坎
特还记录了苹果计算机公司设计的一个旨在提高组织有效性的三面出击的方法：
1。 发展组织结构从产生协作而非冲突。
2。 协同供应商和客户建立更加合作的联合体系。
3。 找到一个产生新思想的方法，这些新思想是新产品和新探索的源泉。她指
出，美国的公司正在向着减少官僚化、增加企业化的方向发展。它们正砍掉不必要
的层级，与雇员的关系也越来越紧密。但是，她强调对出色业绩的追求使得对总裁
和经理的要求成倍增加。
罗萨贝斯？莫斯？坎特将这描述为“后企业型公司”。这种公司意味着结构调
整上的成功。她指出关系，交流及资源的灵活性比正式的渠道更重要，也比组织章
程中描述的正式组织结构更重要：“最重要的不是如何划分责任，而是如何将人们
集合到一起实现新的追求。”
卡岑巴赫和史密斯（j。katzenbach和d。sth）
在《集体的智慧》一书中，卡岑巴赫和史密斯指出，业绩出色的组织具有以下
特点：
？高层管理者的主要目标应放在业绩及用以实现业绩的团队上。
？有很强的敬业精神，这种敬业精神使员工愿意接受并追求提高业绩的挑战，
正是这种挑战建立了有效的团队。
？为了保持这种敬业精神，他们为客户提供优质的产品。这就反过来为公司带
来了可观的利润，并为雇员带来了个人发展机会和高收入。
提高组织有效性（2）
理查德？帕斯卡和安东尼？阿索斯（richard pascale 和anthony athos ）
理查德？帕斯卡和安东尼？阿索斯在对日本管理艺术的分析中提到成功需要七个s
：
？战略——达到一致目标的计划。
？结构——组织结构的特点：功能、分权等等。
？系统——处理和传递信息的常规体系。
？职员——雇员的分类。
？风格——管理人员如何达到组织目标。
？技能——主要人员的能力。
？超级目标——组织用来激励成员的指导性概念的重大意义（也就是价值）。
他们还就组织里理想主义和现实的冲突做了下述评论：组织固有的偏好是清晰、明
确和完善，人类关系固有的特点是模糊、不确定和不完善。
理查德？帕斯卡（richard pascale ）
在《边缘管理》一书中理查德？帕斯卡为组织建议了一种“范例”，在这个范
例中，他们
？把越来越多的重点放在风格和共同价值的“软”的方面。www.luanhen.com
？网络式地运作而非分级式运作。
？从管理者思考、工人依照命令干活的那种地位驱使的观点中走出来，转变成
管理者被授权发起改良和变化的，是工人的“协助者”这种信念。
？把重点较少地放在功能单位内部垂直的任务上，而把重点较多地放在跨越单
位的水平的任务和合作上。
？少关注特殊工具和技巧及其指定用途，多关注“过程”和技巧的综合。
？从军事化的模式转变成承诺式的模式。
汤姆？彼得斯和罗伯特？沃特曼（t peters和robert watern ）
从对75个高知名度的企业的研究中，汤姆？彼得斯和罗伯特？沃特曼指出了
优秀企业具有的下面8个特点：
（1）侧重行动。优秀的企业总是如此，他们分析性地做决策，但不同于有些
企业的是，分析性的决策并不使他们停步不前。
（2）接近顾客。他们结识顾客并向顾客提供质量、信誉和优质服务。
（3）自主和企业化。企业培养出领导者和革新者并赋予他们机会。
（4）通过人类增加生产力。他们真正相信质量和增加生产力的基础在于普通
人。他们并不口头喊“人是最重要的资产”的口号，而是通过鼓励承担义务以及运
用每一个人来确实地实现它。
（5）团结一致，价值驱动。组织的管理者尽量接近那些为他们工作的人，并保
证组织的价值观被理解和执行。
（6）坚守阵地。成功的组织不轻易放弃它们所熟知的业务领域。
anel（1）；
（7）形式简单，人员精简。组织结构简单并且员工人数保持在最小限度。
（8）“松”又“紧”的特点。它们既是分散管理的，又是集中式的。它们尽
量把决定权和自主权向下传递，直至每一个人及利益中心。但是，彼得斯及沃特曼
说：“它们又是极度的集权主义者。紧紧围绕着那些它们坚持的核心价值观。但是，
一些包括在这项研究中的“优秀”的公司在这些方面并不总是做得很好。
汤姆？彼得斯（t peters ）
在《乱中求胜》这本书中，汤姆？彼得斯指出，虽然许多组织名义上是分散管
理的，但它们又重新集中起来，这是因为如下一些因素，比如财会人员利用他们复
杂而集中的控制系统所具有的支配地位，对广告开支要求加以集中协调。太多的管
理层及太多的专家型核心员工造成：（1）对报告篇幅的需求增加，（2）这些报
告需要分更多人员协调。同时，彼得斯认为sa的矩阵形组织日益流行，而与
此同时集权型企业也试图达到合作，这种合作来自于每个人同其它人，每件事同其
它事之间的协调。
基于以上分析，他提出了以下方法：
？将组织划分为尽可能小的独立单元。
？给每个雇员一种强烈的经营者所具有的收入，成本和利润的感觉。
？和客户的关系越来越密切。
？最少的管理层——在每个复杂组织中不超过5个管理层；小组织中不超过3
个。在基层主管一级上，管理幅度在25人到75人之间。
？通过授权达到灵活性。
？在所有级别建立起对于领导这一概念的新观念，使员工来学会热爱变化。
？追求快速的革新。新的、灵活的竞争者的出现，需要迅速回应变化、挑战及
偶发事件，新技术的冲击……这些因素集中起来突出了对灵活性及集体协作的需要，
组织联合和简化（去除中间管理层）的趋势更增加了这种需要。
彼得斯还指出，新的灵活的制造系统和信息取得的分散性正导致松散型制造的
大规模采用，“这最终将把制造一个产品所需的全部物质资源集中到一个独立的王
国中去，团队组织在这个王国中成为再自然不过的事情。他对于这个新组织模式的
描述是：？创建自我管理的团队，他们对自己的支持性活动负责，如预算和计划。
？有作为“求助”专家的管理者，他们用绝大部分的时间来帮助团队工作。
？管理者鼓励各职能部门之间经常性的最前沿接触。
？广泛采用小型单位制——“大中存小”的模式。
彼得？威肯斯（peter wickens ）
彼得？威肯斯描述了尼桑公司的三个成功关键因素。
？灵活性；
？质量意识；
？团队工作。
案例研究
在保险公司中，销售代表的“效率”是以两样东西衡量的，一是他们卖出保险
单的数量，二是他们收到保险费收入的金额。很自然，他们就把注意力集中在推销
形式最简单的保单上面，从而得到很多保费收入，但保费金额虽然是效率的衡量尺
度，却不代表效益，效益只能通过不同保单之间的相对赢利性来衡量。如果不给销
售人员指导，告诉他们哪些保单最有利可图，他们就会在保费金额衡量上具有效率，
但在赢利性上没有效果，而赢利性恰恰是保险公司业绩的惟一真实衡量尺度。
会计部门夸耀自己的效率，他们在月末后的两周之内就能向各个成本中心送出
大量的分析报告，分析实际发生的成本与预算的差异；但这些消息并不十分有效，
因为它不能切实帮助成本中心的管理人员去控制一些关键性的成本。之所以这样是
因为许多项目是递延的（由于发票尚未处理，对于支出就只能做出假设），因而很
多支出的数据毫无意义，正因为如此，成本中心常常保有他们自己的另一套帐簿。
有这么一个行业培训委员会，它向本行业的各企业收取培训费，然后授权这些
企业进行它所首肯的培训。但是向企业收取的费用收入超过了授权所花费的支出，
许多企业愤愤地抱怨，说培训委员会积攒了大量无用的储备，这些储备都来自于企
业。就此委员会主席发动了一场全国性的运动，口号是“把你那份拿回去吧”，以
鼓励各企业进行培训，使交费物有所值。于是该行业中的企业以极高的效率填写了
无数表格，申请各种培训的授权，但是这些培训中的大部分其实都是无关紧要的，
只是做做样子而已。
一个邮购公司决定建立一种新的运作计划，称作“晚会计划”，来销售它的产
品。它以前没有过与此活动相关的经验，因此必须征集一些示范者。公司认为目前
在邮购名单上的人有的曾对要销售的产品表示过兴趣，他们应该是最佳人选，这看
上去比广告征集危险性要小。经过仔细计划征集运动实施了，每一个细节都考虑到
了，所有事都在按计划发生，除了一点，那就是几乎没有人回应，这个方法完全无
效，因为它基于一个错误的假设。实际上得到好的示范者的惟一办法是直接联系，
并在地区分公司适应当地情况作不同的广告，公司作了问卷调查，看那些人为何不
予反应，结果表明，邮寄的书面材料还不足以克服人们对这一计划自然而然的怀疑。
一个政府代理机构负责招募职员，它请一个组织和工作方法团队来检查它的工
作流程。该代理机构中有许多招聘经理，每一个经理负责特定的能力领域以招到不
同类型的职员，他们都有自己的一组手下，负责招聘的不同阶段。但是他们的工作
之间出现了重叠，如在筛选和认识申请人这一过程上各领域存在重叠，该机构所请
的o 队就此提出一个“提高效率的”解决办法，就是建立一些单位专门处理
不同的活动：筛选、认识，获取参考信息等。这些单位向每一个招聘经理提供服务，
但它们由一个行政经理单独领导，这个解决方案是有效率的，因为它把相关活动组
织到一些，节省了人力。但它也是无效益的，因为没有这么一个人负责各领域间的
控制和协调，在每一阶段都会发生延误，工作完成需要的时间更长了，好的应聘者
也会失去，因为他们厌烦了等待。
一个工程企业进入了困难时期，决定削减20％的间接员工，为此委任了一个
资源管理者来执行此项削减；他以极高的效率执行了这项任务，每一个人都明确地
知道他们要做什么，方案严格地按计划实施了，文件也相当准确和完备。但是这个
决策产生了决策时未预料到的震荡，许多关键的研究部门只雇佣间接员工，它们发
现为达到裁员目标不得不解雇重要人员。这些部门为组织提供的是长期发展的能力，
却被严重削弱，这项任务执行得很有效率，但导致了效益的重大下降，这一点对将
来具有至关重大的影响。
提高生产率
提高生产率的益处
工作衡量计划通常显示出，没有加入激励方案的员工其表现只有正常员工标准
的50％～60％。
一个已被普遍接受的事实是，对生产和分配活动的生产率进行审查可以准确指
出提高产出的机会所在，对于同样的工厂和相同的人力资源，这种产出的提高可以
达到25％～40％，类似地，员工的工作衡量计划几乎总是可以节约10％以上
的人力，同时又不影响产出和质量。生产率提高的余地是很大的，同样，提高后所
获收益也是巨大的，正如下面的分析所示。
提高生产率所获收益是巨大的，但如何才能做到这一点呢？
首要的事情是克服漠然的态度。经理和工人都必须有某种共识，即企业产出的
提高对双方都是有利的。这是一个困难的过程，需要高层领导有相当的领导力量，
从而可以进行积极的规划来激励有关人员，赢得他们提高生产率的责任感。
必须不停地加强员工提高生产率的动力。要想做到这一点，应该在生产率审查
的基础上制定一个生产率提高方案。
生产率提高方案
生产率提高方案的目标应该是使投入产出之间的关系有一个相当程度的改善，
或者换一种说法，使下面的比率有一个相当程度的提高：达到的绩效耗费的资源方
案成功的因素有哪些
一个生产率提高的方案要想成功，必须依赖：
？在生产率审查基础上的周密计划，需要有积极的目标和清楚确切的时间表。
？经理层组成专门的委员会对方案进行监督。
？员工参与到方案中来，以便为将来实施方案做好准备，同时要在方案中加入
对雇员未来的合理保障。
？认识到方案带来的好处应由所有人分享，包括组织、经理层和其他雇员。成
功动因成为更出色的经理
how to be an even better nager以上这些是必须达到的标准。它们不是很
容易达到的，事情的发展可能会出问题，经理、工长和其他雇员可能全都怀疑方案。
他们可能把这些标准看作是暴露其无能的手段，或者是威胁其生活的工具而不愿接
受。这些都是感情上的反应，而且一旦感情占了上风，理智就会不起作用。因此，
沟通、教育、参与和劝说是实施方案的基本手段。
即使你的劝说能力很强，并且努力使雇员充分参与到方案中去，以便克服对变
化的自然性抗拒，还会有许多错误需要在方案实施中避免。这些错误包括：？在不
准确的信息或结论的基础上推荐行动方案。
？对于有关设备、方法和程序的更新方面的建议，不正确评估其成本上的可行
性，就予以认可。
？不正确评估变化对其他部门产生的影响，就采取行动。
？没有充分考虑参与计划的人的反应就提出变化的建议。以上这些都是经常出
现但可以避免的错误。如果那些负责生产率提高的人能够提前意识到危险，就很可
能不犯或少犯这类错误。这就是为什么必须清楚知道谁负责方案及方案如何进行。
谁负责方案的进行
anel（1）；
生产率提高方案必须由最高管理层负责。他们应当制定目标，确定参考项目，
任命负责方案的雇员，提供其必要的资源，以及监督方案的结果。
一名直接对总经理负责的高级经理应该主管这个方案。不要用委员会来管，这
只会浪费时间来讨论，而不是做事。主管提高生产率的官员会需要组织上和方法上
的帮助——这些帮助可以由工作研究、人事和会计部门提供。而且这位主管应该让
这些协助部门直接参与，而不是坐在一起互相谈论。可能有必要建立一个由不同部
门成员组成的项目小组来执行这项任务，但是他们必须有特定的事情来做。
有时必须考虑雇用外面的咨询顾问。正常情况下你应该只把他们作为“外部的
手”来使用，提供那些组织无法得到的专门技能和资源。但是对他们应该有所控制。
他们应该在生产率提高方案主管的指导下工作，而不是自行其是。
咨询顾问通常是扮演提反面意见的角色，而这些意见其他人是不愿意提出的。
这比较令人遗憾。如果你坚信提高生产率的作用，你就应该认识到，实现它可能并
不是一个令人舒适的过程，你应该自己有所准备来采取相应的行动，而不是依赖别
人做这些工作。
当你已经决定由谁来运作这个方案时，要确保他们知道你要他们完成的东西，
而且会照下面的生产率审查项目清单采取一种系统的方法。
生产率审查项目清单
寻找什么
当你进行一个生产率审查时，你应该首先看公司的绩效：
1。 将实际的绩效与公司的标准和发展趋势相比较。
2。 将实际的绩效与其他组织相比较。
3。 寻的绩效不令人满意的原因。一般有以下几种原因：
——糟糕的计划、预算和控制程序；
——效率低下的工作方法和工作体制；
——没有充分利用工作衡量方法；
——机械化程度不高或厂房、设备不足；
——管理不善；
——雇员缺乏激励；
——雇员收入偏低；
——培训不够；
——过渡浪费。然后，应该检查下面的领域。每个领域都应该受到检查，以便
能够发现到底应该做些什么，做到什么程度，以及提出改进方案。
计划、预算和控制——需要检查：
a ）生产率绩效的任务和标准是否确定得比较清楚、可以达到、准确、以及可
以测量。
b ）个人是否充分意识到组织期望他们达到的目标和标准。
c ）配备员工的计划和预算是否能够实现现实的生产率目标。
d ）控制报告是否清楚地识别出对计划的偏离。
e ）个人能否对没有完成目标和标准负完全责任。
f ）对于不利的偏离和结果，管理层能否马上采取修正措施。
工作方法——需要检查：
a ）是否存在一个连续的方案来审查和改进组织内所有部门的工作方法。
b ）方法改进方案是否受到管理层、工会和雇员的支持。
c ）方案是否真正提高了生产率。工作衡量——需要检查：
a ）是否广泛使用工作衡量来建立标准、给出更好的控制信息，以及改进工作
方法和程序。
b ）工作衡量是否用来给有效的激励方案提供基础。技术——需要检查：
a ）管理层是否通过使用新技术——如机械化计算机化和自动化，来不断地寻
找提高生产率的方法。
b ）对机器设备的投资从成本上讲是否可行。
c ）是否尽力使现有的设备达到其最高的生产效率。管理层——需要检查：
a ）管理层是否充分意识到需要提高生产率。
b ）管理层和工长是否采取积极有效的行动来提高其雇员的生产率意识。
c ）生产率绩效是否被作为评估管理层和工长的能力和奖励的关键指标。
d ）工作的组织方式能否保证有关生产率的关键决策在工作进行时作出，从而
使决策的效果最佳。
e ）研究提高生产率的方法是否在组织中起着重要作用。激励和参与——需
要检查：
a ）管理层和工长是否激励雇员达到更高的生产率。
b ）管理层是否不断地审查提高生产率的激励措施。
c ）雇员们是否参与到寻找提高生产率方法的活动中。
d ）雇员们是否认为，提高生产率对公司和个人都有好处。支付报酬——需
要检查：
a ）是否尽可能地执行按生产结果支付报酬的方案，从而提高了生产率。
b ）按生产结果支付报酬的方案是否受到了严格检查，以确保这种方案成本上
是可行的。
c ）对于那些不是按生产结果支付报酬的雇员，其报酬是否与成就有关。
d ）是否使用雇员分享生产率提高带来好处的方案，进一步来提高生产率。
限制性活动——需要检查：
a ）生产率协议是否与工会进行协商，以便消除限制生产率提高的活动。
b ）协议在成本上是否可行，也就是说由于消除限制性活动而导致生产率提高
所带来的价值是否高于其耗费的成本。
培训——需要检查：
a ）对培训方案的事先分析是否集中在提高生产率的方法上。
b ）培训计划是否由上面的分析产生。
c ）所有那些可以从培训中受益，从而会提高了其生产率的人，特别是那些新
雇员，是否都接受了这种培训。
d ）培训的影响是否特佳，以保证其在成本上可行；也就是说，用于培训所造
成的生产率提高产生的收益大于培训成本。
消除浪费——需要检查：
a ）最高管理层是否不断突击检查各种形式的员工成本浪费以及对员工使用的
浪费。
b ）通过引入更有效的技术、体制和程序，工作研究方法研究能否用来改进对
劳动力的使用。
c ）是否严格控制员工的增加，支持部门的扩大以及非一线工人的雇用。
d ）管理层和主管是否对浪费行为严格负责。
实施改进措施
如果你的提高生产率方案的目标获得了大家的理解和接受，实施起来就会很容
易。来自最高管理层的明确指导和进行调查的系统分析方法也是很重要的。但是你
如果不能使员工参与到计划中去，就无法最终取得成果。
如果你能让员工参与到其中，他们就会对结果认同，这将减少其对变化的自然
抗拒，并确保其合作。这将变成他们自己的计划，而不是某种强加在他们身上的东
西。
解决问题
不管你怎样做事，有时总会出错。作为一名经理，你会经常被指派出纠正这些
错误，或者雇佣其他人替你去做。
解决问题时，你必须具备诊断能力，以后量困难的大小，必须具备专业技能，
以选择合适的解决方案并决定如何实施；还必须具备管理技巧，以执行解决方案。
解决问题的过程可以分为三部分：？制定计划；
？诊断；
？治疗。
制定计划
即使你决定不聘请管理咨询顾问，亲自处理问题，你还是要参阅管理咨询方面
的书籍。一名优秀的管理咨询顾问在处理问题时会采取下列步骤：？分析当前形势
——发生了什么事情，以及为什么发生。
？为解决问题制定可供选择的方案
？进行最优秀方案决策，说明实施方案的成本和收益
？确定实施方式——应该如何实施方案，需要多长时间，由谁来实施，以及使
用什么资源。如果需要分阶段实施方案，要明确各阶段的具体任务，并作出一个总
体规划。在计划阶段最重要的是确定问题所在，并清楚目标和调查范围。明确了问
题所在，就等于把问题解决了一半，而且是最难的一半。剩下的一半就可以按照一
定的分析方法很自然地解决了。
一旦你知道了问题所在，就可以确定你的行动目标，并为调查人员（包括你自
己）划定调查范围。你的行动应该包括：对问题进行陈述；决定由谁以及怎样解决
问题，将要达到什么目标，到什么时候结束等等。所有相关人士都应该了解这些内
容。
下一步是规划任务委派。这里需要决定四点。所需要的信息，从何处获得信息
；如何获得信息，由谁接收信息。列出需要的事实以及可以提供这些事实的人。记
住，你所获得的信息中既有客观事实，又有主观的意见，所有的数据都有赖于人的
解释。将那些可能了解事情的发生过程及原因的人列出；还有那些可能对下一步怎
么走有真知约见的人。
然后作出你的规划。注意，你需要信息。要经常告诫下属，你希望他们对问题
有独特见解，并有证据支持其论点。
成功动因成为更出色的经理
how to be an even better nager■ 诊断
诊断就是找出症状，然后发掘问题产生的原因。可能存在大量证据，熟练的诊
断师会将事实解剖，按照与问题的相关程度进行分类，并提炼出有用的事实，直到
取得能揭示问题原因和解决要点的关键信息。
分析能力是诊断中的一个关键因素，可以使你从大量事实中去粗取精，去伪存
真。首先要搜集事实，然后对每个事实进行严格检查，以便决定哪个事实是重要的。
这一过程是相当重要的。
在诊断过程中，你必须保持坦率的态度，不允许有先入之见或被任何人的意见
过份影响。要认真倾听和观察，直到你将所有事实与全部意见比照后才能作出判断。
同时，尽你所能争取有关人士的支持和兴趣。如果你能减轻他们自然的恐惧和
怀疑反应，那些了解问题所在的人就会向你透露一些事实和想法；如果你做不到这
一点，就可能无法获得这些信息。
解决问题时应该进行分析的因素一览表
anel（1）；
应该把你的诊断建立在对可能导致问题发生的因素的分析上，这些因素包括：
人的因素、体制的因素、结构的因素和环境的因素。
人的因素
1。 员工犯错误了吗？如果犯了的话，为什么？是因为员工本身能力不够，还
是因为管理或培训的失误？
2。 如果是管理的问题，问题的根源在于体制、结构、还是管理者本身？
3。 如果从事工作的人能力不够，那么当初为什么选他们做这项工作？
体制的因素
4。 坏的体制或程序对问题的发生负多大责任？
5。 错误在于体制本身吗？它们是设计得不好还是不适合企业的实际情况？
6。 还是运作或管理体制的人的错误？
结构因素
7。 组织或管理结构对问题发生负多大责任？
8。 人们了解组织对他们的期望吗？
9。 将各种活动分组是否符合逻辑，以便可以对其进行足够的控制？
10。 经理和工长是否清楚他们有责任保持控制？他们有效地履行其职责了吗？
环境因素
11。 在何种程度上，问题是由人无法控制的环境因素导致的？例如，外部的
经济压力和政策变化是否产生了有害的后果？
12。 如果存在外部压力，组织对它的预期和反应足够快吗？
13。 是否有足够的资源可以使用？如果没有的话，为什么没有？
治疗
诊断就应该指出治疗的方法。但是这可能还意味着，你必须对不同方法进行评
估。很少存在“最优方法”，只能是在可供选择的方法中挑选。你必须将挑选范围
缩小，直到经过仔细的权衡利弊，选出一个相对来说更好的方案。
你的诊断应该确定了问题在何种程度上是由人、体制、结构或环境因素造成的。
通常情况下人此较容易犯错误，因此很可能要对问题发生负主要责任。如果真是这
样，切记不要不分青红皂白地把犯错误的人批评一通，你的工作是建设性地解决问
题，使下属得到进步，而不是毁了他。
要避免过份理论化，充分考虑环境的影响——包括现有人手处理问题的能力；
或者，当现有人手不足时从其他地方调集人手的能力。你推荐的解决问题的方案应
该符合实际，也就是说，可以利用当前容易获得的资源，在可以接受的时间内解决
问题。
你不仅必须清楚需要做什么，而且必须清楚怎去做。不仅要估计收益，还要估
计成本，而且你选择的解决方法其收益必须大于成本。必须将资源进行配置，设定
一个完成时限，最重要的是，指定每个人需要承担的特定责任。你的建议必须是现
实的，不会引起过度混乱，而且花费的时间和金钱与结果相比不致于太多。
当你对个人进行批评时一定要慎重。一些人可能明显不称职，应该被撤换掉，
但其他人则可能是管理不善，培训不够或无法控制的环境因素的牺牲品。在解决麻
烦时，争取他们的帮助是很重要的，打消他们的自信或积极性决非明智之举。
雇佣管理咨询顾问
罗伯特？汤森得曾经说过，咨询顾问就是那些“向你借手表来告诉你时间，然
后把表带走的人。”
在走投无路时请来咨询顾问实际上是既费钱又费时。但是他们也确实有其独特
的作用。他们带来了诊断问题方面的经验和专业技能。当组织内部缺乏合适人手时，
他们可以作为外部的额外人手。而且，作为第三方，他们有时会一眼看穿问题所在
并提出解决方法，而在公司内部，用于结构或管理方面的约束限制，这一点却很难
做到。
但是，在考虑引进管理咨询顾问时，应该遵守以下原则：
应该做的事情不应该做的事情1。 请两三个公司投标，并进行比较。不仅要比
较收费标准，还要比较对问题的说明和处理问题的方法。2。 审查咨询公司的经验，
最重要的是，审查准备承担咨询任务的顾问的经验。3。 事先非常详细地向咨询公
司通报受权调查范围。4。 清楚了解咨询顾问提出的咨询计划，大致的总成本（收
费加上各种费用），以及由谁来具体承担任务。1。 被销售人员常用的逢迎讨好的
话所蒙骗。2。 仅仅因为大公司拥有良好声誉就去请来。他们可能不具备你需要的
特殊专业技能。3。 接受任何年龄较大的咨询顾问。许多冗员是熬年头才当上咨询
顾问的，本身对如何从事咨询工作一无所知。成为一名有效的咨询顾问需要很多技
巧。应该审查公司是不是管理咨询顾问协会的成员，或者其负责人是否是管理咨询
顾问学会的成员（专指英国公司）。应该做的事情不应该做的事情5。 与实际承担
咨询任务的顾问会面并对他进行评价。6。 坚持定期召开碰头会以了解进展情况。
7。 确保任务的结果是一个符合实际的建议。你能够自己实施它，或者需要很少的
帮助就可以实施。 这样可以保证公司具备专业水平。4。 允许咨询顾问不事先与
你协商就改变计划。5。 让咨询顾问独立工作的时间过长。应该与其保持接触。指
派一名员工与他联系。甚至与他一起工作。
计划
作为一名经理，正常情况下你要提前一段时间作出计划——这段时间比较短，
也许是一年，最多是2年。而且你的目标和预算很可能就是由公司计划或预算而决
定的。
制订计划的目的是为了利用所能获得的资源按时完成任务。你的目标应该是避
免危机以及由此引起的高成本；减少诸如“放下所有事情，只去忙乎一件事”这样
的尴尬。计划可以警告你可能出现危机，并使你有机会去避免它。如果你有理由相
信，你所做的计划可能会因为你无法控制的原因而失败，就有必要准备一个紧急情
况计划或备用计划。
当你作计划时，你选择出一些行动方案，排除另一些方案；也就是说，你失去
了灵活性。如果未来的发展与你预想的不一样，这样做将会很不利。而这种情况太
有可能发生了。因此，最好制订那些可变的计划，不允许变化的计划不是好计划。
计划活动
作为一名经理，你需要进行8种计划活动。？预测
——哪种工作必须要做，要做多少，做到什么时候。
——工作负荷可能会怎样变化
——本部门被指派承担特定或紧急工作的可能性。
——本部门内外哪些变化会影响工作的优先顺序、进行的活动或工作负荷。
？制定规划——决定作业和事情的顺序和时间表。
？配备职员——决定需要配备什么类型的职员，每种类型需要配备多少人。并
考虑通过加班加点或雇用临时工来减轻高峰期工作负荷的可行性。
？制订标准或目标——需要对绩效进行计划、衡量和控制的方面有：产出、销
售额、时间、质量、成本等。
？流程计划——决定如何开展工作，并通过将所要求的系统和流程明确化，来
计划实际的作业。
？材料计划——决定需要什么材料、外购零部件，哪些合同需要分包出去，并
确保所需材料可以及时、保质地得到。
？设施计划——决定所需要的厂房、设备、工具和空间。
？预算
管理过程成为更出色的经理
how to be an even better nager■ 制订计划的技术
经理制订计划大多只需要简单地进行系统思维，并使用常识。每一个计划都包
括三个关键的因素：？目标——要完成的革新或改进。
？行动计划——完成目标所需要的特定步骤。
？财务影响——行动对销售额、营业额、成本、利润的影响。图17。1是一个例
子，说明了如何制订一个生产计划。
当活动不只一项，而且前后顺序需要特别注意时，应该使用条形图来更生动地
表达你的计划，下一页的生产计划可以表示成一个甘特图（见图17。2）
anel（1）；
更精细的计划方法是网络计划法，它把许多相互联系的事件连接在一起。这就
需要知道网络图中的各组成部分及其所代表的相互联系的活动。事件可以用圆圈代
表，活动用箭头代表，活动所花费的时间可以用箭头的长度来代表。也可能会有虚
线的箭头，表示事件之间的虚构活动。可以画出一条关键路径，用以强调那些在分
配的时间表内对项目完成最重要的活动或作业。图18。3是一个基本的网络计划图。
有些场合还会用到更复杂的计划技术，如使用计算机模型，特别是当必须在许多固
定假设和参数下处理大量信息时，或者是当必须评估可供选择的假设时。例如，在
书籍俱乐部合伙公司，通过将预期活动水平的参数输入计算机，就可以提前2年预
测出所要求的仓库负荷。然后就可以制定计划来确保得到足够的工人和机器容易以
应付预测的工作水平。
目标
降低从xyz公司收到有疵点铸件的频率和成本。
行动计划责任人完成时限1。 确保供应商xyz公司承认铸件有疵点采购经理
1月15日生产经理行动计划责任人完成时限2。 与供应商谈到价格折让，要求若
一周内退货超过10件就给全部铸件一定的价格折让。采购经理1月31日3。 设
置专门的存贮区来存放毁坏的铸件设施经理2月15日 4。 对有疵点的铸件造成
的机器停工和刀具磨损建立记录生产控制3月1日经理5。 确保xyz公司同意新
安排采购经理3月15日对利润的影响（英镑）19xx利润增加（减少）价格折
让7 000质量改进的效果废科8 500加班3 500〖2〗工具耗费9
000〖2〗生产减少20 000〖2〗其它12 000存贮区域的修改〖3
〗（2 000）记录程序〖3〗（1 000）其他成本〖3〗 （3 000）
总计对利润的影响〖3〗54 000
图17。1一个生产计划的例子步骤
（详细的行动计划）责任1月2月3月1。 让xyz公司承认问题采购经理2
。谈到价格折让采购经理3。设置存贮区域设施经理4。 建立停工记录程序生产控制
经理5。 使xyz公司同意新安排采购经理
图17。2甘特图
图17。3基络的一部分
组织
一个有效率的企业要确保能够将集体的努力组织起来，以完成特定的目标。组
织就是将综合的管理任务分解为一系列的过程和活动，然后制定出方法来确保这些
过程能够有效地进行，各活动之间能够相互协调。组织的任务就是当存在不确定性
和变化的时候，因地制宜地采取不同的活动，并将这些活动综合起来，以实现组织
的整体目标，并确保信息流和沟通渠道的有效性。
组织设计
组织设计是建立在对活动、过程、决策、信息流和角色分析的基础之上的。它
产生了一个包括许多职位和单位的结构，这些职位和单位之间的关系包括协作、行
使权力和信息交换。
组织结构中有一线的经理，他们负责将团队和个人组织起来，并在组织活动的
关键领域取得成果。组织结构中还包括专家，他们为一线经理提供支持、指导和建
议。
组织结构必须适应组织的目标、技术水平和周边环境，必须有相当的灵活性，
以便从容地适应新环境——组织设计是一个持续调整和变化的过程，绝不会一劳永
逸。我们还必须认识到，尽管正式的组织结构可能明确规定了谁对什么负责，以及
表面上进行沟通和控制的上下级关系。但实际上，动作的方式将依赖于非正式的关
系网和组织设计过程中没有明确规定的其他关系，还依赖于人们的日常关系。
组织设计的方法
组织设计的目的是澄清职位和单位的角色及相互关系，以便使他们之间能够顺
畅地交流。组织设计还考虑如何给人们机遇来使他们更好地发挥自己的才能——这
就是第36章讨论过的授权过程。工作设计应该符合组织对生产力、运营效率和产品
或服务质量的要求，但同时也必须满足个人对兴趣、挑战和成就感的需要。这些目
标是相互联系的，组织设计和工作设计的一个重要目的就是将个人需要和组织要求
统一起来。
当进行组织结构的设计或调整时，需要有一个实用的方法。首先需要对环境、
技术水平和目前社会关系的体制有一个深刻的理解。然后就可以因地制宜地设计组
织结构。设计时，总会有不止一个的方案可供选择，但设计者应该努力找到最适合
自己的结构。在作出抉择时，设计者应该考虑到结构、人、过程和体制等方面的因
素，还要考虑到组织运营的整体环境。
组织设计的最终任务应该是：确保企业的结构、工作过程和运作方法与其战略
要求和技术水平相适应，同时也与环境相适应。如果达不到内部和外部的连贯性和
一致性，就会出现混乱。而且，正如明兹伯格（ntybag）说的那样：“组织和个
人一样，可以决定其希望成为什么样的组织，然后尽力去追求，但不要过分执着。”
组织设计永远是一个经验和演化的过程，不存在什么绝对的原则。但是存在着
许多宽泛的指导原则可以用来参考。当然，在实际中对这些指导原则不必生搬硬套。
组织设计的指导原则
分配工作
应该把相互关联的活动有条理地组织在一起，形成职能和部门，要注意避免在
同等级的结构中出现没有必要的工作重叠。
可以把组织设计成一种矩阵型的结构。在这种结构中，为了完成某一特定的任
务，可以成立许多多职能的项目小组，这些小组的成员对一个职能部门的领导负责。
这些领导负责把他们分派到项目中，评估他们的绩效，给予他们奖励，并解决他们
对培训和事业发展的需求。
在企业中应该密切关注工作过程。工作过程是一系列相互联系的活动，这些活
动将投入变成了产出。因此，完成订单是一个工作过程，这个工作过程从订单作为
投入开始，最后得到产出，也就是发送出订购的货物。组织设计应该确保这种工作
过程流程进展顺利、有效。
anel（1）；
第14章中论述的企业工作过程的重新设计，可以有助于完成这个目标。具体地
说，就是对生产过程关键性的工作过程进行认真检查，如果需要的活，就进行重新
设计。有时，现有的工作过程可能会阻碍工作流程，此时，在对现有工作过程细化
而制定严格的结构前，先做一下工作过程的重新设计，也许会更好。
需要进行的工作和对结果所负的责任应该有明确的规定，并且与团队和个人达
成共识。
需要决策的事务应该尽可能由实际操作的个人和自我管理的团队来处理（见第
49章），经理不应该事必躬亲，也不应该对下属监督过严。
组织结构的层次
过多的管理和监督层次阻碍沟通和团队工作，并会导致额外的，没有必要的工
作和岗位。我们的目标应该是将结构层次的数量降到最低点。但是，取消中层经理，
使控?