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爱看中文网 -> 其他类型 -> 成为更出色的经理正文 成为更出色的经理第4部分阅读
- 断改变表达的重点。www.kmwx.net在论述关键点之前要稍作停顿，以便提高声音对其进行强调，
然后再继续下去。尽量健谈一些，要避免不自然的表达。这就是为什么不应当朗读
你的讲话的一个原因。如果你是一个表达自然的人，听众就可能愿意听你讲话。如
果表达比较自然的话，轻松的调节一下气氛是有好处的。如果人们感到自己是在被
人说教，他们是很容易厌倦的，但如果你不擅长讲笑话，就不要讲。不要因为你认
为必须讲个笑话就硬让别人听。许多人讲话有力且令人喜欢，但从来不使用笑话。
你的词语和句子应当尽量简明。眼睛是与听众联系的一个重要手段。要看着听众，
估计听众的反应并随时进行调整。如果听众看手表的话，不要烦燥。只有在听众开
始摇晃手表来看它是否走停了时，你才应该着急。只能用手来打手势和作强调。要
避免坐立不安。不要把手放在衣服口袋里。自然笔直地站立。不要随随便便地一站。
要看上去像一个发布命令的人。如果你走路时像关在笼子中的老虎那样上下摇晃，
将使听众必烦意乱。他们会等着你被什么东西绊倒或者摔到讲台下面去。举止
要放松自己并显示出轻松的样子来。向听众传送一种平和的自信。轻松和自信
来自于精心的准备和练习。不要对听众布道或发表武断的意见。他们会厌恶这些的，
并反对你。要表现出真诚和信念。明显的真诚，对讲话内容的坚信，积极的自信和
热情比任何技术都有用。
结论
？通过实践，你能成为一名有效的讲话者，要抓住每一个机会锻炼自己。
？可以通过精心准备和熟知讲话技巧来控制紧张情绪。
？精心准备是成功的一半
？讲话技术是用来帮助你在讲话中充分体现出来自己的个性和风采的。
领导（1）
领导领导者在建立有效率的组织中发挥着至关重要的作用。他们指导组织成员
沿着正确方向前进，赢得组织成员完成组织任务的承诺，并促进他们实现组织目标。
正如约翰？科特（john kotter）所写的那样。“领导的作用是确
定方向，而不是制订计划；它决定组织的使命和战略从其长期结果看，描述了一种
经营、技术或公司文化，并指出了实现这一目标的可行的途径。”同样，正如沃伦？
班尼斯（warren bennis）和波特？奈尼斯（bu rt nanus）
总结的那样：“领导者清楚地说出那些以前暗含的或没有说出来的东西，然后他们
创造出形象、比喻和模型以产生新的注意焦点。通过这样做，他们巩固或挑战流行
的常识。简单地说，领导才能的一个基本因素是影响和组织成员的能力。”
什么是领导？
领导就是通过众人努力取得成果。当有一个目标需要达到，或者是有一项任务
需要完成，而且所需要的人手又不只一个时，领导就应运而生了。根据这个定义，
所有的经理都是领导者；因为他们只有在团队的支持下才能完成工作，而他们又必
须鼓励或劝说团队成员追随其工作。这样，领导就是鼓励和激发个人与团队来尽其
所能地达成所需要的结果。
领导者的总体目标是在群体的帮助下完成任务。为了实现这个目标，领导者还
有三个主要的目标：1。 赢得团队成员的责任感和合作。
2。 带动群体行动来完成既定目标。
3。 最有效地使用团队成员的技能、精力和才华。领导者的目标是通过赢得团
队成员乐意的合作，而不是抱怨的服从来带动他们做领导者认为必要的事情。他们
鼓舞团队的士气，为群体生产率很高并且合作默契时，团队的士气就高涨。没有必
要让群体成员感到很舒适，实际上，他们应该比放任自流时感到更大的压力，做更
多的工作。但是如果他们合作完成了某些有价值的事情，他们会从中获得满足感。
领导品质
有效率的领导者把精力集中在范围很窄的关键问题上，清楚地知道他们需要如
何处理这些问题；并且有能力制定方向并带动群体沿此方向前进。
表面上看，成功的领导者需要在合适的时间拥有合适的品质。但什么因素影响
和发展这些品质？一项对英国企业总裁的调查研究得出了如下数据，它们是按照对
成功的影响程度排列的：
满分为100
1。 与他人合作的能力78
2。 对重要任务的早期责任感75
3。 取得成果的需要75
4。 早期职业生涯中的领导经历74
5。 多种业务的广泛经历68
6。 进行交易和谈判的能力66
7。 承担任务的乐意程度63
8。 比同事有更好的思路62
9。 拥有被直接上级重用的才能60
10。 根据场合改变管理模式的能力58这个表是几种能力或技巧（第1、3、
6、7、8、10）与获得这些能力所需经历类型（第2、4、5、9）的混合。
它强调了这样一个事实，即自然的能力反起部分作用，现在和潜在的领导者的经历
和领导者所处的环境也有很大影响。
anel（1）；
领导艺术主要是一项后天习得的技巧。首先，一名领导者要具有智力、自信的
态度和诸如勇气、精明和常识等品质。成功的领导者要在这些自然能力的基础上进
行实践并开发所需要的更广泛的能力。
富于想像的领导艺术
富于想像的领导者有能力创造或重新定位一个组织，使其走向成功。他们能够
预见到组织未来的情况及成就，并能够确保其实现。按照汤姆？彼得斯（t peters）
的话就是：“经理的想像力，以及其日常不懈的工作，就像航船的锚一样，使航船
不必随波逐流。”
富于想像的领导者有可能是想法与众不同的人，他们看问题和做事情与一般人
却不太一样。他们经常以外来者的身份被招募到一个组织中，或者属于组织中的非
传统分子——也就是与组织中的主流思想不一致的成员。
比尔？理查得森（bill richardson ）认为，富于想像的领导者应该是：
？在模棱两可的情况下比较从容，而且在基本趋势尚未明朗，对问题的正确解
决方法尚未显露前就能够进行决策。
。 很少具有首创性——他们的想像力是通过倾听和观察形成的；他们的新方法
是基于把其他地方发生的事情与自己的领域相联系而形成的。
？追求卓越的人，善于发现事情目前做法与正确做法之间的差距。
？倾向于行动——他们宁愿交谈，而不是写报告或计划。
？良好的沟通者，能够确保其想像的内容和含义被组织内所有人分享。
？深谋远虑的风险承担者。
？“修理工”，源自汤姆？彼得斯的话，“领导要修缮所有出问题的地方。”
？独立——他们善于倾听，但都是自己下决心。
？成就导向的——他们决心取得成果，并克服障碍将新观念转化为成果。
？奖励导向的——他们需要物质和非物质的奖励，这表示他们的成就得到了承
认。
？乐观的——他们坚信，世界上充满了机会，大多数事情都是可能办到的。
领导（2）
领导者的类型 领导者可以用特征、成功因素和个性特点来刻画。为了回
答“什么样的人才能成为领导者？”这个问题，考察一下上述三个方面是如何结合
起来形成不同类型的领导者，将会很有帮助的。
领导的类型可以按照许多方法划分，下面是几种最典型的分类方式：
1。 魅力型／非魅力型。魅力型领导者依靠其气息、个性和令人鼓舞的品质。
尽管经验能教会他们如何最好地表现自己，但上述三个方面主要是天生的特征。非
魅力型领导者主要依靠其技巧，给人以自信的印象，以及处理问题时冷静的分析方
法。
2。 独裁型／民主型。独裁型领导者将决定强加于下属，并使周围全都是同意
其决定的人。他们利用地位来强迫别按照其想法去做。民主型领导者鼓励下属参与
决策的制定过程。他们也施加权威来取得成果，但他们更多依靠的是技巧和劝说能
力，而不是地位的力量。
3。 想像／激发型或控制／操纵型。想像／激发型领导用对未来的想像鼓励人
们。控制／操纵型领导主要关心内部系统的操作。
4。 交易型或转换型。波恩（bu）对这两种类型的领导作了区分。交易型领
导用金钱、工作和安全保障来换取下属的服从。而转换型领导则激励下属为更高层
次的目标而奋斗，而不仅仅是上面的短期利益。
领导者的作用
领导者有两个基本作用，分别是：
1。 完成任务——这是他们所在群体存在的原因。领导者的作用是确保实现群
体的意图。如果做不到这一点，就会出现挫折、不和谐、批评以及最终可能出现群
体的瓦解。
2。 在他们自己和群体成员之间维持有效的关系——如果这些关系有助于完成
群体的任务，就是有效的。这些关系可以分为两种，一种关系与团队及其士气和共
同归属感有关，一种与个人及其如何被激励有关。
约翰？阿达尔（john adair）认为，领导者的作用最好表示成领导者应该予以
满足的三个方面的需要，它们是：？任务需要——把工作做好。
？群体需要——建立和维护团队精神。
？个人需要——使个人的需要与任务和群体的需要相和谐。这三种需要是相互
依赖的，最好表示成三个重叠的圆圈。
情境法则
领导艺术的类型和领导者的成功与否在很大程度上依赖于情境和领导者对情境
的理解，以及他们根据情境采取行动的能力。情境包括任务的性质，组织的影响—
—组织的政策、文化和环境、情境结构的清晰程度、工作群体中人们的种类，以及
领导者权威的类型——是被指派的还是自然形成的？
正如费德勒（fiedler ）指出的那样，群体的绩效及领导艺术的风格与情境提
供给领导者施展影响力的机会大小有关。他的研究表明，在有利形势下，当领导者
拥有权力、正规背景而且任务结构比较清晰时，任务导向的工作方式效果最好。在
这种环境下，群体乐意接受指导，按照领导者的指示去做。图29。 1领导需要
在紧急或危机的形势下，任务导向的领导者可能比善于体谅人，注意人际关系
的领导者更有力。后者在任务结构相对模糊的情况下，或者是其权力受到限制的情
况下会干得更好一些。
费德勒称之为领导艺术的权变理论。并强调，作为一名领导必须注意情境方面
的因素：领导的绩效不仅依赖于领导者的个性，还依赖于整个组织。除了极个别的
例子，我们不能简单地说一个领导者领导不力，另一个领导者领导有方，而只能说，
一个领导者在某种情境下领导有方，而在另一种情境下领导压力。情况境不仅影响
了所要求的领导艺术的类型，而且还为新的领导艺术类型应运而生创造了条件。
anel（1）；
领导者需要关注的问题一览表
任务
1。 需要做什么？为什么要这样做？
2。 必须取得什么成果？
3。 必须克服什么问题？
4。 解决这些问题的方式，是否直接？还是有一定程度的模棱两可？
5。 这是一种危机情境吗？
6。 完成任务的时限是多少？
7。 对领导者会有什么压力？
团队
8。 团队是由什么人组成的？
9。 团队组织得怎样？
10。 团队成员精诚团结吗？
11。 他们想从中得到什么？
12。 这个特殊团队的责任如何实现？
13。 怎样通过满足他们的需要而取得成果？
14。 他们对不同的领导风格可能会怎样反应？团队中的个人
15。 每个团队成员的长处和缺点是什么？
16。 什么事情可能会激励他们？
17。 他们每个人对领导者的不同领导技术或风格可能会怎样反应？
案例研究
下面描述了三个领导有方的经理所施展的领导艺术。在每个案例中，领导风格
是由三个因素影响的：环境、参与者，以及经理的个性。
爱德华？史密斯（edward sth）
爱德华？史密斯是一家大型工程厂的计划经理。他属下大约有200人，负责
工序计划、车间载荷和生产控制三个领域。这是一个责任很大的工作，他属下的员
工中不仅包括大量负责日常工作的职员，还包括高水平的工程师。
爱德华的工作是确保其部门像钟表一样精确运作。每个人都必须精确地知道要
做什么，以及何时去做。最基本的要求是在他控制下的三个领域中紧密协作。魅力
型的领导才能在这里是没有用的。他必须冷静、镇定、精确，还要与下属有一点距
离感。部门中的每个人都必须相信，爱德华知道他在做些什么和想些什么？
因此，他定期召开全体大会，在会上他简明有效地回顾所取得的进步，进行指
导，并在必要时讨论出现的问题。在这些会议上，他的角色迅速变换，从一个准确
知道自己想要什么，并且期望下属严格按照他的吩付去做（因为这样做对他们来讲
是明智和正确的）的人，转换到一个准备倾听不同观点，衡量这些观点并作出决策
的人。有时，他会故意甩给经理们一个问题，命令他们回去解决，并让他知道行动
的结果。
爱德华也确保下属的经理们将会议的内容准确无误地传达给一线的主管。同时，
也鼓励后者定期召开下属会议。他强调配合，并通过确保在各部门参加的协调会议
上优先解决缺乏协作或沟通不畅的问题来表明他的立场。惟一一次看到他发怒就是
在因为部门间不合而影响工作时。
艾尔文？琼斯（elwyn jones ）
艾尔文？琼斯在一家大型食品集团公司中担任人事部主任，这家公司有80 000
多名雇员。公司通过收购别的公司发展很快，而且经营高度分散化。所以公司有意
将总部的员工数目保持在最低水平。琼斯手下只有4个员工对他直接负责。但是，
他同时还负责在每个分支机构中实施集团的人事政策，从这个角度看，每个分支机
构的人事部主任都对他负责。
琼斯的职位并不能命令分支机构去做事，而只能影响他们。同时他还感到，新
的人事政策必须被分支机构真正接受才有可能引入。因此，他必须就每一项希望引
进的政策变化或革新与分支机构进行协商，而且在大多数情况下，如果想对新的想
法进行试点，他必须请求分支机构协助。
琼斯和他在总部的下属采取了一种相当非正式，几乎是随意的工作方式。他对
下属如何在分支机构中实施想法给予广泛的指导，但是鼓励他们自己思考和行动。
他从不召开正式会议，而宁愿领着下属跑到当地小酒馆里，在吧台后面胖老板的注
视下，一边喝着粉红色的杜松子酒，一边在平等的氛围中与同事讨论工作策略。他
对分支机构人事部主任采取的工作方式与这基本一样。每年都有一两次，他们所有
人都来到一家乡村旅馆（当然，是美食指南中推荐的一家），在那里花上几天时间，
愉快地讨论他们共同关心的问题。
詹姆斯？罗宾逊（jas robinson）
詹姆斯？罗宾逊在一家生产消费品的中型公司（1 000 名雇员）中担任总经理。
他经历坎坷，在类似公司中工作过很长时间。这个行业变化很快，因此竞争相当激
烈，公司维持现有的市场份额的压力都很大，更不用说提高市场份额了。必须经常
而且迅速地对产品、市场和人员作出棘手的决策。董事会中有一个非行政性的董事
长和三个来自公司外部的非行政性董事，但是只要罗宾逊工作的结果符合他们的要
求，他们就随他去做。
尽管罗宾逊很慈善，在管理上却是一个暴君。他比其他4位行政性董事都更了
解整个企业，而董事长和关键的特殊人物（以董事会中的三位非行政性董事为代表）
则依靠他的判断。
罗宾逊的管理风格是粗暴型。他不能地忍受下属的愚蠢，对重复出现的缺乏效
率和失误采取严厉措施。他自己作出关键性的决策，在行政董事会上，他有时会说
他想听一下与会者的观点，但同时却清楚地表明他已经下了决心，要让他改变主意
需要做很多说服工作。
但是他对企业的深刻理解以及比其他人更快的思考能力意味着，尽管他的独裁
行为有时会遭到怨恨，但遭受独裁的人几乎在每个场合都会说：“你不得不承认—
—这个老家伙了解他的员工，而且他的做法是对的。”他是领导者，其他人是追随
者。这只是简单地因为他们知道，他能够在多变的环境中完成所要求的工作。
控制
管理者应在两个最基本的方面寻求控制：投入和产出以及它们之间的关系，即
生产率或业绩。所有的管理者都知道墨菲的两条定律：如果事物可能变糟，那么它
一定变糟；在不会发生问题的事情中，也有一些必然会出现问题。
良好控制的目的就是保护你的计划尽可能不受这些定律影响；在问题爆发之前
查出问题点；并防止那些即将发生的意外事件，提前预防总是要比事后弥补强。
控制的本质
控制是相对的，它并不管理绝对值，而只是管理差异，比如不怎么好的表现与
好表现之间的差异。
控制的基础是衡量。控制依赖于准确的信息，有关正在达到的结果的信息，将
这些信息和本应达到的结果相比较，和过去已经达到的成果相比较。当然，比较仅
仅是一个开端，好的控制还包括明确责任以及指明行动方向。
有效的控制
如果想进行有效的控制，需要做以下事情：
1。 计划你想要达到的目标；
2。 定期衡量所达到的结果；
3。 将实际成果和计划作比较；
4。 采取行动，利用由比较信息带来的机会，或是纠正实际与计划的偏差。注
意，控制不仅仅有助于把事情做对，它还有更积极的一面——在所获信息的基础上
完成更多工作或把工作完成得更好。
控制中的问题
启动一个良好的控制系统并不容易，这里有两个基本问题：
？建立合理公平的目标、标准和预算。（如果量化的范围受到限制； 或者由于
环境使预测不可靠时，这一点将难以做到。）
？决定根据控制的目的哪些信息是至关重要的，并设计出报告，将那些信息清
晰地传递至特定人员，这些人需要该信息，并能利用该信息计划出行动方案，这其
中也存在问题，过于复杂的控制系统会制造出过剩的、难以消化的数据，这些数据
若传递给不应传递的人，则不会对行动起到任何帮助。可能出现信息不足的情况，
但也可能被信息淹没。另外，一些人还有这样一种倾向，那就是报喜不报忧。在上
述任何一种情况下，数字告诉我们的不一定是真实情况。
克服这些问题
进行有效的控制一般有五个步骤：
1。 决定想控制什么。
2。 决定将如何衡量、审查业绩。
3。 使用比率分析进行比较，明确差异和问题。
4。 建立起控制系统。
5。 进行异常管理。
控制投入和产出
在控制投入和产出以及由此而产生的生产率时，一个综合的观点是非常必要的。
将重心放在投入（主要以成本的方式表现）上并不是很好，除非你能同时看到由这
些花费带来的利益，看到成本发生的有效性。因此，成本收益和成本有效性的研究
将是控制过程中一个重要的部分。
anel（1）；
投入控制
当控制投入时，应该将目标定在对以下事物的衡量与评估上：
？金钱——它产生的生产率，现金流周转率以及储备。
管理者需要知道与想要的回报相比，现在得到的投资回报怎么样。
应该确保有现金和营运资本使企业正常运营，现金流量分析是至关重要的，管
理学的一条经典原则就是“现金流入必须超过现金流出”（罗伯特？赫勒）。
企业必须存储一定现金以便在需要时提供，主要是为了未来贸易的需要，以及
发展计划、资本投资的需要。
管理层必须了解当运用组织的财务资源去生产产品、提供服务、创造利润时，
资源运用得是否有效率。这需要对直接成本、间接成本、管理费用等保持不间断的、
密切的注意。
？人力——通过观察人员的素质和表现，可以了解到所雇用人员的工作效率。
？材料——需要了解材料的供应、材料的状况、可转换性，以及材料的浪费情
况。
？设备——要知道设备的最大生产能力和当前的利用率。
产出控制
？数量控制方法——衡量尺度包括生产或销售数量，所提供的服务数量，销售
周转率和利润。每个组织选择的重点衡量尺度各有不同，需要通过分析来决定哪些
是衡量成功或失败的关键指标。
？质量控制方法——衡量尺度包括该组织（如一个公共事业公司）所提供服务
的水平，或组织内某非生产性部门（如人事部）所提供服务的水平。在这些领域内
选择有效的衡量指标比较困难，但必须为此做出努力。
劳动生产率控制
劳动生产率是指投入和产出之间的关系，成本效益分析就是一种生产率分析，
它研究在一个即定的成本（投入）下能取得多大的收益（产出）。
劳动生产率是用比率的形式表达的，生产率指数可以用以下公式得出：生产率
指数= 产出投入= 取得的成果花费的成本= 效果效率
比率分析
比率分析是指将某些项目表达为其他项目的百分比或其他项目之比，在衡量企
业的投入、产出、生产率及总的财务资源时，比率分析是最好的方法。但是，不应
该孤立地看待比率，必须考虑从过去发展到现在的趋势，还应该对比率进行比较：
在企业内部比，与别的企业比。最重要的是，应该将实际比率与计划比率作比较。
为企业找出用比率形式表达的关键指标是很重要的。管理者并不希望得到来自
各个方向的成堆的比率，但应当知道当你看着一系列数据时，哪一个数据你必须继
续将其分解为其它形式，从中得知事实情况。仅仅知道销售量比上期增长了多少并
没有多大用处，还应知道每个销售代表的销售数量变化情况，平均每个销售代表的
销售量，本期和预算比较，本期和上期比较，本期和去年同期比较。
下面将介绍最重要的财务比率和生产率比率。
资本回报率
资本回报率通常表达为净利润占资本的百分比，该指标告诉你一项投资的回报
程度，它可以应用于整个企业（从股东的角度来看），也可用于企业的一部分，或
是某个资本设备投资的特定回报。如果你能得到将钱投资于别处可能得到的回报率，
两个比率的比较会告诉你哪方面的投资更划算。
我们可以由此引出机会成本分析，机会成本是指不将资金投于此处而是投到其
它地方可能得到的利润增额。换句话说，如果有另外一个决策或机会，它可能带来
更好的效益，你没能作出能带来更好效益的那个决策，而是做了现在这个决策，你
所少得到的收益就是“机会成本”
当分析资本回报时，要注意检查数据的基础以保证具有可比性，资本的一个常
见（但非通用）的定义包括股本、盈余（除去为纳税准备的限定用途盈余）、长期
负债和银行透支。回报通常定义为税息后净利润。
之所以不考虑税，是因为税赋的变动性使各年之间很难比较，资本利息也被省
略是因为，若是包括它便意味着是在含投资回报后才衡量资本回报。还要记住，如
果固定资产很少，比如公司将下属工厂租赁出去了，这时的投资回报可能会比较失
真。
利润和销售比
这是衡量公司赢利能力的基本尺度，它以这样的比率表示：
净营业利润（即销售收入和成本之差）销售收入
偿债比率
这些比率用以衡量公司的短期财务能力——当流动负债到期时公司的偿还能力。
“流动”比率是这样计算的：流动资产（现金和应收账款、存货）流动负债如
果流动比率大于1，说明公司的流动资产大于流动负债，若是要求公司当即清还其
所有的流动负债； 公司也有足够的流动资产办到。
如果需要一个更为严格的指标来评价公司的偿债能力，那么最好是将存贷从流
动资产中剔除，这是因为如果一个公司被迫将其存货迅速变现，变现收入能否弥补
成本都值得怀疑。因此该比率应是除存货外的流动资产流动负债，有时人们也将之
称为‘酸性测试比率”。这个比率的理想值应该是至少1∶1，但有时小于1∶1
也是可以接受的，另一方面，该比率若是过高，也说明公司财务资源运用不力，因
为现金本身不产生任何利润。
存货比率
如果公司保有过多存货，其实是浪费了它的财务资源在相对固定的资产上；如
果存货太少，也会导致销售机会的失去，即无法及时满足顾客的需要。
若要衡量拥有多少存货为宜，可以使用比率：存货流动资产若要衡量存货周转
得有多快，可以采用存货周转率：销售数量存货数量存贷周转率越大，说明公司经
营得越好，如果销售有利可图，那么销售得越多年底结账时利润越高。
其他财务比率
还有许多其他的财务比率，最重要的可能包括：
应收账款平均日销售额，这个指标衡量管理者在企业内部加速现金流动的业绩，
即每日最多允许向顾客提供多少赊账为宜。
应收账款应付账款，如果应付账款超出应收账款，这是一个信号，表明企业处
在危险区了。坏账比率（坏账／销售额）也能说明这个问题。
流动负债… （流动资产… 存货）税息前利润x365，这是流动速动比率，它
说明如果用现有的利润水平来偿还流动负债和流动资产的差额需要多少天。
生产率比率
最有用处的生产率比率是：
成果资源，即销售额员工数
另外一些基本的比率有：产成品＋ 在产品数量员工数，边际收益（= 销售收入
…销售成本）员工数，税后利润员工数
成本比率
查看成本的最好方法是将成本表示为销售的百分比，因此基本的衡量尺度是：
营业费用销售额x100％，其他衡量尺度有：工资成本销售额x100％，材料
和半成品成本销售额x100％，销售费用销售额x100％
比率的使用
比率的使用和其它数据的使用一样，它们仅仅是一些指标，比率本身并不够告
诉你全部的事实，你必须自己去挖掘。一个比率不过是一个征兆，你需要去发现差
异或问题背后隐藏的真正原因。
控制系统
关于一个控制系统你需要些什么？
最基本的需要是报告，一份清楚揭示好业绩领域和差业绩领域的报告有助于进
一步采取恰当的行动。
在较高层次上，需要采用“异常报告”，这样，需要采取措施的重大差异可以
引起重视。同时也需要有关实际业绩和计划比较的总结，以及趋势报告，但这些报
告有可能掩盖了潜在的重大变异，所以只有异常报告才能准确指出问题。
报告本身应该：？包括精确、有效、可信的衡量，允许对实际业绩和计划进行
简单、直接的比较。
？分析趋势，将一期业绩与前期比较，或与上年同期比较，以确定该年度的情
况。
？应提交给对有关活动负责的人。
？迅速、及时地作出，以便及时采取必要行动。
？对任何与计划的偏差给出简要的解释。
衡量
衡量是一件好事情，但所有的数据你都要小心看待，它们隐藏的东西可能要比
揭示的多。你要寻找的弱点包括：
？报告不具代表性——所选资料并不覆盖关键问题，掩饰了不利成果，或过分
强调了有利成果。
？不具有可比性——例如，不考虑基础数据收集后的因素变动或新因素的加入，
就得出趋势或建议。
？没从一个共同的基础出发——这是“不具可比性”的例子之一。当比较趋势
时应当采用一个共同的基期，信息中还应包括共同的元素。
？平均数误导。平均数代表的并非完整的事实，他们可能掩盖了重大的极端情
况。
？误差——计算、表述或观察中的简单错误。
？脱离背景的衡量。几乎每一个衡量都受到其他衡量的影响，或与其他衡量不
可分割。孤立的数据就其本身而言意义不大，你必须了解其间的关系和潜在的相互
影响。
异常管理
异常管理系统在需要管理者注意的时候给他们敲响警钟，其原因是由科学管理
之父泰勒发现的。1911年泰勒在《科学管理原理》中写道：根据异常管理的原
则，管理者应当收到的是精炼的、总结性的、最终的比较报告，但是这些报告涵盖
了所有管理相关要素，而且在送达管理者之前应由秘书仔细浏览，挑出与过去的平
均数或标准相比所有的异常情况，包括异常好和异常坏的情况，这样管理者只须几
分钟就可掌握目前的进展，而把精力节约下来去考虑更广泛意义上的公司政策，去
研究下级主要管理者的素质和是否胜任等其他问题。异常管理把老板从繁杂的事务
中解脱出来，能将精力放在更重要的问题上，异常管理也给下级工作带来更广阔的
空间，因为他们知道异常事件会向上层层汇报并得到注意。
确定什么才能算得上异常其本身就是一项有用的锻炼。它意味着要选出关键事
件，然后衡量每一个事件是好、是坏、还是无关，指出情况是否与计划一致。
可以研究被选中的指标或比率，这样变动和趋势是否重要就一目了然了，更重
要的是，要分析差异的可能原因，做到了然于胸，这样就可以迅速开始朝向正确方
向的调查研究，及时采取灵活的补救措施。
很多人都曾经遇到过这样的老板或经理，他们看上去有惊人的能力，能研究一
大堆数据，然后从中立即发现真正重大的差异，或是发现不真实的项目，这有时看
上去象是纯粹的直觉，其实不然。一些管理者练习过异常管理的技术，尽管他们可
能不这么称呼它，他们的经验和分析能力告诉他们什么是正常的表现，但是要找出
不同寻常的东西需要很多步骤，他们知道关键的指标是什么，并且刻意地去寻找这
些指标，这个技巧每个人都可以掌握，但要付出努力。
委任
你不可能事必躬亲，因此你必须委任他人一些工作。乍一看上去你可能觉得委
任是一件简单的事，只要告诉人们你想要他们做什么，然后让他们去做就行了，但
事情远不止这么简单。
可能你想将所有的事都委托出去，除了那些你的下属确实做不了的事，但是后
来你会发现无法再收回这些委任；你安排了某人做这项工作，但你没有把相应的责
任也交给他，你总是要为下属的行为向你的上级负责，就像人们常说的那样，你没
有将责任下放。
委任其实是很难的，它可能是管理者所有工作中最难的一件了。问题是要在委
任过多和委任过少之间寻求适当的平衡，还要在监督过分和监督不足之间找到平衡，
当你给他人一项工作去做，你要确保他能完成这项工作，而且你也不能强迫人家去
做，这样既浪费你的时间也浪费他们的时间，还会阻碍事情的完成。最后在委任中
既要有指导和监督，也要有信任。
委任的优点
？它把你从日常的、不那么重要的工作中解脱出来。
？它使你有时间从事更重要的工作——比如计划、组织、激励和控制。
？它延展了你的管理能力。
？它减少了决策中的延误——将权力下放到最接近行动者的位置就可以做到这
一点。
？它保证决策能在有充分细致的信息的水平上进行。
？它发展了员工的能力，使他们能自己作出决策，达成目标并负起责任。
何时委任为宜
你应该在以下时候委任：？你的工作过多，光靠自己无法有效地展开时；
？你对需要优先考虑的工作无法给予足够的时间时；
？你想培养你的下级时；
？你的下属可以胜任时。
如何委任
在委任时你必须要决定：
？委任什么工作；
？委任给谁——选择谁能做好这项工作；
？如何通知你的下属——将工作托付出去；
？你如何指导、培养你的下属；
？你如何监督他的表现。
委任什么工作
你将不需要自己做的工作委任出去，不是藉此摆脱困难的、乏味的、费力不讨
好的工作，也不是想使自己过得轻松些、事实上，委任使你的工作难度加大，但也
更有回报。
很明显，你应当将重复性的工作委任出去，这些工作你不可能样样自己去做—
—但是你要把赢得时间有效率地运用。
anel（1）；
你也要专业的任务委任给那些有技能和懂技术的人。你不可能全部自己完成这
些专业任务，也不可能全部都懂，你要知道的是如何选择、使用专业人员，你要明
确地知道你想要专业人员做些什么，然后让他们将成果转化为可用的东西交给你。
作为一个管理者，你必须清楚专业人员能为您做些什么，你还应该充分地了解他的
专业，以便知道他们的成果是否有价值。
选择由谁来做这项工作
在理想状态下，你选择的人应当具备知识、技术、动机、所需的时间，并能将
工作完成到你完全满意的程度；但是在通常情况下，你不得不用一些不那么理想的
人，这时你应当尽量选择这样的人，他聪明、有天生的资质、最重要的是，他愿意
在帮助和指导下学习如何做这项工作。这也是人们发展自我的过程，而当你作为管
理者委任工作的时候，发展你的员工应当是你自觉的目标。
你要寻找一个你能相信的人，你不想过多地监督，因此你必须相信你选的人能
完成好工作，相信他在困难时会来找你，或在犯一个很大的错误之前会想到寻求你
的帮助。
你怎样知道该相信谁？最好的办法是先委托他较小较不重要的任务，渐渐地加
大份量，给他们更大的决策范围，于是他们知道自己能走多远，你也能观察到他们
的表现，这个办法可以帮你将人筛选出来。如果他们确实做得不错，他们的责任感
和判断力就会不断增强，你也能将要求更高的任务放心地交给他们了。
将工作托付出去
当你委任时你要确保你的下属能理解：
？为什么要做这项工作；
？你期望他们做些什么；
？工作预定完成的日期；
？他们决策的权限；
？他们必须反馈回来的问题；
？他们应提交的进度报告或完成报告；
？你计划如何指导和监督他们；
？他们应得到哪些资源和帮助以完成工作。下属可能会需要指导，在指导下弄
明白工作应如何完成。你向其解释的详细程度取决于他对该工作已经了解了多少，
你并不必唠叨冗长地给他指明方向，那样可能会扼杀创造力。只要你确信他们完成
工作时不会违反规则，超出预算，令你困窘或严重地烦扰了别人，那就放手让他去
干好了。要遵守罗伯特？海勒的金科玉律：“如果你自己不能去做某件事，那么找
一个能做的人去做吧——让他以他自己认为好的方式去做。”
委任分为两种，严格的委任和松散的委任，这两者之间是有区别的。严格的委
任是指你准确地告诉被委任者要做什么，怎样去做，以及你何时要得到结果，你详
细地阐述这项任务，用书面形式确认，在日记中记下你期望该项工作何时完成，然
后你就一步步监督其进行下去。
松散的委任是指你泛泛地同意了某个目标，然后让你的下属去做，当然你还是
要规定他的权限，规定哪些决策要向你提及，告诉他你想要哪种异常报告，指出你
何时要检查进展、怎样检查。然后你就可以静候结果，从远处观望，只是在定期的
进度会议上才凑近，当异常报告表明有些事需要深入调查，当被委任人向你讨教一
个问题或一个决策时才走近他的工作。
你应该告诉他你所期望的成果，哪怕并不精确地指出如何去获得这个成果。当
你下属委任一个问题时最好也要问问他们的打算，问他们计划如何解决这个问题。
这样你就有机会在出发点时就给予指导。进行过程中的指导有时会被视作干涉。
指导和培养
委任不光是帮助你完成自己的工作，它还可能用来提高下属的水平，从而提高
你对他们能力的信任，使他们有能力从事责任更大的工作。指导、训练和培养都是
委任活动的一部分。
监督
最初你可能要仔细监督下属的表现，很快你就可以放松，不用那么正式地关注
进展了。
你已经设定了目标日期，应该在你的日记中连续记录所剩下的日子，这样你就
能确保目标如期实现，记住不要允许你的下属对最后期限满不在乎。
在不表现得**的前提下，你应该确保被委任人及时提交进展报告，你可以在
适当的时间和被委任人讨论实际进展与原计划的偏差。你要明确地向你的下属指出
他们拥有的权限，在此权限内的决策可以不用向你汇报。但是如果他们超越了自己
的权限或者让你始终不知情，就应受到惩罚，你一定不想在某时刻突然大吃一惊，
因此必须让你的下属了解到你不会容忍被蒙在鼓里。
要约束你自己，不要无理地干涉你下属的工作方式，毕竟最重要的是结果。当
然，如果存在该项工作脱轨的危险，你还是要介入的，你要防止下属鲁莽的决策，
花费大手大脚，要防止他们忽视既定的、合理的规则和约束。
在约束和放任之间有一个微妙的平衡，这个平衡存在于将人们用各种琐细的规
定圈起来和给他们自由让他们做自己想做的事之间，你需要运用你对下属的了解和
对环境的判断去决定这个平衡点到底在哪儿，最好的委托人对他们员工的长处和短
处有一个综合全面的了解，对他们的工作环境也有全面的认识。
最重要的是要避免“河堤岸行为”，这是指老板给下属布置一个或多或少都不
可能实现的任务，当下属第三次“跳下水”去的时候，老板远远地站在河堤岸上一
个安全的地方说：“这真的很容易，你要做的只是再努力一些。”
一些成功委任者的想法
约翰？h？强生是强生发行公司的发行人和编辑、supre 人寿保险公司的执
行总裁及许多美国大公司的董事，他谈到他的委任技术时说：“我想让自己了不起，
还想让自己更了不起，但我不能亲自做所有事情，因此我只做那些任何别人都无法
替我去做的事。”
当弗兰克林？d？罗斯福要求他的助手去找到某些信息时，他使用基于竞争机
制的一种特别残酷的技巧，他的一个助手说过这样一个故事：“他会叫你进去，让
你去找一些行业的资料，你辛苦地工作了几天以后回来了，带给他你从某个角落里
找到的一丁点儿有意思的东西，然后你会发现他不仅全知道，还知道另外一些你还
不知道的东西，从哪里得来的这些信息他一般不愿意提及，但当他这样对你做过一
次两次之后，你下次就会万分小心了。”
当罗伯特？汤森是艾维斯（avis）的董事长时，他委任的方法是，委任“你能
委任的尽可能多的重要事情，因为这创造了一种气氛使人们成长。”
罗伯特？马各文（robert gaven），当他刚成为safeway 食品公司的领导时，
对他的部门经理说：“我对于杂货业一窍不通，但是你们这些小伙子懂，从现在开
始，你好好经营你的部门，就好像是你自己开的一样，你不需要听从任何人的命令，
除了我的，而我将不会给你们任何命令，我认为你们是有责任心的。”
科迪纳是通用电器十年的总裁，有一个副总裁有一次十分紧急地来见他，陈述
了一个问题以及现有的备选方案，然后说：“科迪纳先生，现在我该怎么办？”
“怎么办？”科迪纳回答道：“你最好给我马上坐上飞机回到你的办公室去作出决
策，如果你不能，那么我们应另找人。”
彼得？杜拉克在写到“责任”的时候，提到了一个报纸上的采访； 采访对象是
参加过越战的一个年轻的美国步后上尉，记者问道：“在这么复杂的情况下，你怎
么能维持指挥？”上尉回答道：“在这儿我是惟一负责的人，如果这些士兵当冲到
有敌人的丛林中时还不知道怎么办，我也无法告诉他们，因为离得太远，我的任务
就是确保他们知道怎么办。他们怎么做取决于当时的情况，而当时的情况如何只有
他们自己才能作出判断，责任永远在我，而决策全有赖于在战斗点上的人。”
案例
一组研究人员研究了管理者是如何进行委任工作的，在他们研究的一个公司中
他们发现了以下情况：我们所采访的人通常遇到这样的情况，老板总是匆匆忙忙，
有时很苦恼。他给出泛泛的、简要的布置，期望他的下属能自己弄明白，他还期望
他们自己决定需要什么信息，找到这些信息，然后径直执行任务。在重复性工作的
情况下，老板总是假定在试了几次之后，下属就会知道这项工作什么时候就该做了。
老板经常自己都不确定在他的部门中哪些问题需要注意，而且尽管他知道要完
成的目标，有关达成目标的方法他所知道的总是比下属要少，因此在工作进行的时
候，如果遇到了问题，老板总是很含糊，甚至不耐烦，当工作在进行中的时候，老
板总不清楚自己想要员工做些什么，而工作完成以后，他描述起来就肯定得多了。
某生产经理从经理会议室中走了出来，在那里他反复地遭到批评，说他没有让
他的组织发挥到最好，回去后他立即召开了一个会议，对下属说：”我不想再蒙受
这样的屈辱了，我付你们钱是让你们做好自己的工作，而不是由我来替你们做，我
不知道你们是怎样用你们的时间的，我也不想知道。你们知道自己的责任，而这些
数据表明你们并没尽心，如果下次报告再没有显著的进展，这儿就会有些新面孔了。”
授权
什么是授权？
授权就是交给人们更多的权限或权力，让他们决定自己的工作，并为之负责的
过程，这意味着要让人们运用自己的判断力去权衡组织和客户的利益。詹？卡尔森
是斯堪的纳维亚航空公司的执行经理。简？皮卡德（jane pickard）引用他的话
说：“授权的目的就是将职工从训导和命令中解放出来，使他们拥有独立思考并采
取行动的自由，从而使那些潜在的资源得以发挥。否则，这些资源将被埋没。”
鼓励员工作出具有一定影响力的决策，从而为他们供提了更广泛的空间来发挥
自身的才能。
基础
授权对于提高组织效率是一种有效的方法。这种信念的基础在于，那些最靠近
难题的人才最有可能将它解决。因为他们最可能对此问题做出正确决策。
采用 “授权型” 组织的前提
查尔斯？汉迪指出，授权型组织这个概念的前提包括：
？技能——认为每一名雇员都能在有限的监督下发挥出全部的能力。
？信任——不仅相信员工的能力，还要信任他们能够完成本职工作。这两点同
样必要。
？团队精神——几乎全部困难都不可能只凭一个人的力量解决。急剧的变化和
动荡要求员工必须在新的挑战和困难出现时迅速灵活地组织在一起。这支队伍不受
等级和地位的制约，能够齐心协力地为了组织的目标和利益克服困难。组织正是被
这样的信念和价值观团结在一起。人们彼此坚守承诺并为共同的目标而奋斗。
汉迪最近对授权和“附属”（subsidiarity）进行了划分：“授权指的是高层
人员主动放弃权力，“附属”是指权力本来属于下级，而你却最终据为己有。”
授权的理由
授权的理由包括以下几点：
？它能加速决策的过程及缩短反应时间。
？可以发挥雇员的创造力和创新精神。
？可以激发出员工对工作的满足感、主动性和责任心。
？使员工能担负更大的责任。
？使雇员能从他们的工作中获得更强的成就感。
？通过缩减不必要的管理层次、职能部门，及质量控制与质量检查来减少经营
成本。
管理技能成为更出色的经理
how to be an even better nager取代 “命令型” 组织
“命令”型组织是指决策的过程集中化，完全依赖经理们的权威。管理层认为
它知道如何做得最好，（不管它距离行动的对象——客户或顾客有多么遥远）。职
工的贡献或许被考虑但并不受欢迎。
相反，授权型组织则更好地利用了雇员的热情和能力。它通过一系列或大或小
的步骤不断改进，并且从具体经验中获得知识使工作得以全方位的发展。
命令型组织就像是一只恐龙，用它的智力低下的大脑向庞大身躯发出指令。而
授权型组织更像一群鱼。行动敏捷，不为地通过理解信号来调正自己。
anel（1）；
授权的过程
“授权”可以通过如下方式进行：
？结构化手段组成工作小组。
？经理的个人行为模式。
？获取雇员的支持以解决当前的组织问题。
？得到人们的全身心的支持。
结构化授权——组织性的
一个授权型组织可能拥有结构层次较少，它拥有最少的管理层，多层结构会过
滤掉许多双向流通的信息并且在向下贯彻的过程中阻碍决策的作出。
结构化授权——工作小组
如同克里斯蒂安？舒马赫（christian schucher）在其著名的《小的就是美
的》一书中论述的一样，授权可以通过下列原则在工作小组一级上体现出来。
1。 工作应当按照基本操作组织起来，这些基本操作共同完成“整体任务”。
2。 基本组织单元应当是初级工人小组（例如4～20人）。
3。 每个工作小组应包括一名指定的领导。
4。 每个工作小组及其领导应当尽可能地计划工作并组织工作。
5。 应当依据统一的准则评判每个工作小组的表现。
6。 工作应该结构化以便工作小组的每个成员能够独立计划、执行及评估整个
过程中的至少一个环节。
7。 全体工作小组成员都应有机会参与计划、难题解决及评估的过程。
管理风格
经理授权给其下层并非意味着放弃控制，而是改变控制的方式。经理们必须学
会交出更多的权力来允许下属有更广泛的权限计划、执行并监督自己的工作。
但经理们仍旧有责任去引导、支持他们的员工。他们也必须帮助员工提高技能
和熟练程度以使他们在授权型组织中高效地工作。
参与组织事务
通过要求人们对特定事务提出自己的解决方案，可以实现授权。具体做法就是
工作小组不仅仅只是提出方案或希望其他人来解决问题，而且最好能根据现有资源
和限制条件争取在自身范围内解决问题。
通用电气公司的执行总裁杰克？韦尔奇（jack welch）将来自不同层次的员
工集合到一起商讨如何改进工作方法。他的目的是给人们一个机会去表达观点，去
参与。他是这样描述这些观点的：最终，我们讨论重新定义老板和下属的关系问题，
我希望知道人们在什么情况下会向他们上司问：“为什么你要求我做那些无意义的
工作？为什么你不让我做那些不属于你的工作，以便你能够解脱出来并更具创造性
呢？领导者的工作是创造而非控制。请相信我能完成工作，不要让我浪费时间去考
虑摆脱你的控制。”
全心全意
授权可使人们全心全意地投入，因为责任增长了，他们便会抓住一切可能的机
会。
在管理层，这一点可以通过以下方法实现：在整个组织内部共享战略观点?