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爱看中文网 -> 其他类型 -> 成为更出色的经理正文 成为更出色的经理第3部分阅读
- 作和岗位。我们的目标应该是将结构层次的数量降到最低点。但是，取消中层经理，
使控制跨度更广泛就意味着，必须更多地注意改进配合、委派和将活动综合起来的
方法。
控制跨度
任何人能够有效地管理和监督的人的数量都是有限的。但是这在不同工作岗位
之间差别相当大，大多数人的控制跨度要比他们想像的大得多，只要他们将工作有
效地分派给下属，避免介入过多的细节，并使个人能够良好地配合。实际上，广泛
的控制跨度是有益的，因为这样能够加强委派和进行更好地配合，并使高层管理者
解放出来，把更多的精力用在政策制定和计划上。
控制跨度过窄使经理容易过多干涉下属的工作细节，于是就限制了下属在工作
中成长的余地。
一个人，一个老板
通常来说，一个人应该只对一个老板负责，从而避免在工作问题上发生混乱，
但是，在以项目为基础或矩阵形的组织中，个人可能既要对项目领导负责，取得项
目成果；又要对本部门的经理或所属职能主管负责，符合职位的要求并达到综合的
绩效标准。
职能性岗位上的个人，如从事财务或人事工作的职员，可能要直接对一线经理
负责，但也可能在公司政策问题上同时对本职能的主管负责。
分散经营
制定决策的权力应该尽可能地委派给实际进行工作的人。
组织结构最优化
通过各种方式建立一个理想组织后，还要记住，可能要根据关键岗位上个人的
特殊技能来进行调整。
与组织需求的相关性
组织的建立必须符合实际情况。在当今社会瞬息万变的情况下，这就不可避免
地意味着，未来的趋势应该是分散经营和灵活的组织机构，赋予个人更大的责任，
扩大任务小组和项目小组的使用来应付机会和威胁。这意味着，一种非正式的、非
官僚的方法将用于组织设计——组织的形式将取决于其功能，而不是其他别的因素。
组织可能会以多职能项目小组为主，就像矩阵形组织那样，或者重点放在确保
企业关键工作过程所涉及的工作流动上，而不是致力于创造传统的正式等级制组织
结构。
组织设计的基本方法：
组织设计的基本方法是：
？明确组织为什么存在，它的意图和目标。
？分析和识别组织的各项工作过程，每个工作过程需要完成的活动或任务，决
策流和工作流等。
？将有关活动适当地分配给团队和个人。
？将由团队和个人从事的相关活动符合逻辑地组成组织单位，同时要确保组织
单位之间的工作流不受阻碍。
？规定每一级责任层次上对工作过程和活动的管理与协调。
？确保对协作和沟通的过程给予高度重视。
？建立起报告和沟通关系。
？承认非正式网络作为沟通信息和联合决策的手段的重要性。
？尽可能使组织工作过程能够适应变化。
确定组织结构
组织结构通常由组织章程来确定。这种章程在计划和审查组织时很有用，它能
够表明组织内工作的分配方式和活动的组合方式。章程里还规定了谁对谁负责，以
及权力的等级制度。制定章程是弄清楚目前发生的事情的好方法，仅仅将组织结构
写在纸面上就可以使很多问题突出出来。而且当考虑变化时，章程是一种解释各种
选择方案的最好方法。
组织章程的危险之处在于：组织本身可能对其产生错误理解。章程仅仅是描述
了组织在某一时刻应该发生的事情，一制定出来往往就已经“过时”了，而且其中
还不涉及非正式组织及其网络。如果你用小盒子代表人，他们的行为可能就像真正
的小盒子那样。
章程能使人很清楚地意识到自己与别人之间的上下级关系，章程可能会使变化
更困难些，可能会僵化人与人之间的关系，可能会使人们之间展现出来的关系像他
们应该具有的关系那样，而不是他们实际的相互关系。罗伯特？汤森得（robert townsend）
在谈到组织章程时说：“不要将组织章程正式化，印刷出来和进行发行。良好的组
织是一个**，它不断生出新的肌体来迎接挑战。
明确角色
角色是指个人在完成工作要求时所承担的任务内容。这样，角色就表明了工作
中完成一次特殊任务或任务群时所要求的人的行为。这种角色是由个人作为团队的
一员，以及他们要完成的任务决定的。
传统的明确角色的方式是工作描述，但是，与组织章程一样，工作描述可能太
严格，窒息了创造精神。最好是按下列顺序使用角色确定公式：？工作岗位头衔。
？汇报关系。
？工作岗位的主要目的——简单描述一下这项工作存在的意义。
？主要的责任区——这是根据预期的结果确定的，不要去尝试弄清楚这些工作
的细节。
？来龙去脉——工作岗位怎样与其他的工作岗位相配合，灵活性要求，决策权，
任何特殊的要求或压力。角色确定根据产出、关系和灵活性，强调了工作岗位的动
态方面，它应该集中于绩效，而不是任务和责任。
贯彻实施组织结构在贯彻实施组织结构这一步，必须确保每个有关人士都
能够：
？了解变化对他们造成的影响。
？理解他们与别人的关系将如何变化。
？接受变化的原因，不会不情愿地参与组织结构的贯彻实施。告诉人们应该做
什么很容易，但让人们理解为什么要这样做并接受这样做的原因则困难很多。因此，
贯彻实施组织结构的计划就不仅要包含应该给出的信息，还应该包括如何去陈述这
些信息的方法。如果在分析和设计组织结构的时候就同受到结构变化影响的个人和
团体充分协商过，陈述起来就比较容易。相当多的组织结构变化最后失败，就是因
为这种变化是从上面或外部强加而来的，而没有考虑到那些直接相关的人的观点和
感情。
贯彻实施组织结构通常是通过纯粹的正式手段来进行的——签署命令，分发组
织手册或工作岗位描述等。这些手段可能很有用，但是，尽管它们提供了信息，它
们并不一定能够增进组织成员之间的理解。这种理解只有通过非正式但很直接的方
式才能取得。必须给个人机会，使他们能够谈论变化对他们的责任有什么影响——
他们应该已经获得过机会来共同进行变革后的思索。所以对建议的结果进行讨论也
是理所当然的。谁也无法保证那些感觉受到结构变革威胁的人会接受变革，即使已
经与他们充分协商过，但是，我们应该尽力而为。部门、团队和职能部门之间的会
议能有助于增进理解。变革管理在第45章有更详细的讨论。
实施计划时，可能免不了遇到一种可能性，就是不能马上实施全部的组织变革。
可能必须要分阶段实施，逐步进行组织结构的变革，以便人们能够消化吸收他们应
该做的事情，并进行必要的培训，只有当新的岗位上有合适的人选时，才有可能进
行变革。
权力和政治（1）
权力和政治在一个组织中，权力和政治是不可分割的。你可能会像尼采那样，
认为“权力让人奴颜卑膝”。但是如果没有权威的话，事情就无法进行，而树立权
威的前提是使用权力。另外，获得权威和权力的一种途径就是通过政治手段。或许
你会认为这样很可悲，许多公司也否认其组织中有这样的活动，但实际上，这种活
动普遍存在，因为人们在追求权力，而且通常靠搞政治活动来得到它。
权力——好还是坏？
在分析英国产业中的权力问题时，安东尼简认为：“权力存在于别人对你的权
威的认同中；存在于人们这样的认识，即如果他们试图违抗你，失败的将是他们，
而你是毫无疑问的胜利者。真正的权力并不存在于委任状之中——它存在于你能取
得的成就中。”
而玛丽？派克？福略特写道：“我们的任务不是学会计划权力，而是学会如何
发展权力，真正的权力只能慢慢培养起来，任意行事只会丧失权力。”
如果权力被用来追求合理的结果，并且由负责的人以正常的方式运用的话，那
么追求权力也是可以接受的，但是人们有时会滥用权力。
大卫？麦克莱兰对25家美国公司中的500多名经理在组织行为中的权力行
使进行了研究，得出如下结论：［经理们］必须对权力充满**，也就是说，必须
努力想影响他人。但是，这种愿望必须受到约束和控制，以便使其向着有利于向公
司整体方向发展，而不是增加经理的个人福利。
［受到对权力的渴望激励的经理们］能够在他们的部门中更负责任，并且最终
创造出更奋发向上的团队精神。
这里有两个有效使用权力的案例：案例1：我们公司中最优秀的一名经理拥有
很大的权力。但是他很少要求或直接命令下属做某事。他几乎总是用几分钟来试图
说服下属做某事。他的权力使他们很认真地听从他的劝说，并肯定自己是处于受影
响的地位。当然，这使得劝说过程迅速且简单，而他也从来不对下属发出不公平的
命令或要求，避免使他的下属产生敌对情绪。案例2：产品经理斯特恩想要工厂经
理比林斯对一种新产品的创意感兴趣（产品x），而比林斯却认为这种产品很不好。
斯特恩看出他没有任何符合逻辑的办法来说服比林斯，因为比林斯根本就不给他发
表意见的机会。尽管斯特恩相信，只要有充足的时间，他是能够打破这个僵局的，
但他恰恰没有充足的时间。斯特恩也认识到，比林斯决不会只因为某种小恩小惠而
同意生产他并不信任的产品，同时他还感觉到不值得冒险去迫使比林斯同意生产此
种产品，于是他这样做：管理过程成为更出色的经理
how to be an even better nager某个星期一，斯特恩请雷纳德送给比林斯
两份有利于产品的市场研究报告。雷纳德很受比林斯的尊敬，报告中还附带一个便
条，上面写道：“你看过这些研究了吗？我发现它们令人惊奇，我不敢肯定你是否
完全相信这些研究，但是还是……”
第二天，斯特恩请公司最大的一个客户的代表给比林斯打电话，电话中随便提
起他们听说了一个消息，就是产品x将很快被引入并且“他很高兴看到比林斯的下
属像往常一样对市场动向相当敏锐”。
第三天，斯特恩请两名工业工程师在等候会议开始时就站在离比林斯三英尺远
的地方，谈论对产品x有利的试验结果。
第四天，斯特恩开了个碰头会议与比林斯讨论产品x的问题，并只邀请比林斯
喜欢或尊敬的人和支持开发产品x的人参加。
第五天，斯特恩去见比林斯，问他是否愿意开发产品x，结果比林斯同意了。
权力的来源
很显然，权力与地位、级别联系紧密。但是，从某种程度上讲，权力的获得只
能通过努力争取。你可以给下属规定一些守则，但如果你得到他们真心的协作而不
是抱怨的屈从，你就会获得更多。作为经理，你就会被赋予权力，但你必须学会如
何使用它。
anel（1）；
当然，还有其他的权力来源，如：
？与有权人接触的机会。与有权人接近或有直属关系很明显有利于你扩大影响
范围，不管是实际上的还是潜在的。这就是为什么秘书很重要的原因。
？对信息的控制。“知识就是力量”，或者换一种说法，“权威属于那些掌握
信息的人。”如果你属于知情者，你就可以更好地控制事态的发展。或者，如果你
想搞政治的话，就可以凭此阻挠他人的发展。
？对资源的控制。如果控制了诸如金钱、劳动力、设备、你或他人所需要的服
务，你就拥有了权力。
？对奖惩的控制。如果你能够控制奖惩或对控制奖惩的人施加影响，你也就拥
有了权力。
？专门技能。如果你是一名令人信服的专家，你就能获得并保持权力。
？认同。如果你能劝服别人认同你所做的事情或者使别人对你这个人比较欣赏，
你就能获得权力。这就是魅力型领导者获取权力的方式，他们通过热情、奉献、带
动他人前进以及纯粹的个人气质来做到这一点。
？报恩感。如果你通过施恩于别人而使别人对你有一种报恩的感觉，你就可以
合理地预期他们会想着回报你对他们的恩惠。
使用权力
约翰？科特调查了250多名经理，他们都在不同职位上行使着各自的权力。
他发现，成功的领导者有如下特征：
？他们公开并合理地使用权力。他们在其领域中被视为真正的专家，并且始终
如一地保持着其领导者的形象。
？他们非常注意对什么类型的人适用于什么类型的权力。比如说，专家尊重专
业技能。
？他们通过所有来源发展自己的努力，而不是过多依靠某种特定技术。
？他们寻求那些能使其获得和使用权力的工作和任务，他们总是不断地将现有
权力进行“投资”，以期获得更高的回报。
？他们采用成熟和自我控制的方式使用权力。他们很少冲动地使用权力，或利
用权力为自己谋福利。
？他们通过影响他人而得到满足。
政治——好还是坏？
根据《牛津英语辞典》解释，要想搞政治，你必须做到有洞察力、谨慎、明智、
善于应变、狡猾。因此组织中的政治活动既可能是可取的，也可能是不可取的。
组织是由许多个人组成的。当他们在表面上为了一个共同的组织目的而工作时，
他们同时也为其个人目标所驱动。有效的管理是一个将个人的努力与野心和组织的
共同目的相协同的过程。一些人确实相信，使用政治手段达到其个人目标同时也会
使组织受益。另一些人则掩饰这种信念。可是，这些人却毫无廉耻地追求其个人目
标。他们可能使用全部的权力来使其行动合理化，而一切只不过是出于私人的动机。
这些人就是公司里的政客，《牛津英语辞典》中将他们描述成“狡猾的阴谋家。”
他们在背后操纵，阻挠那些他们不喜欢的建议。他们通过压低别人来抬高自己。他
们充满妒忌并在平时做事中体现出来。总之，他们不是什么好人。
但也有人认为，采用政治手段进行管理在任何组织都是必不可少的，甚至是可
取的。因为组织和个人的目标划分并不绝对；决策过程不很清晰；组织中不同的人
在制定决策时的权威也不一样。只有很少企业不存在上述几种情况之一。
安德鲁？卡卡白德斯（andrew kakabadse）认识到了这一点，他在《管理中
的政治》一书中写道：“政治是一个过程，是一个用你的观点影响他人的过程。这
时你不能依靠权威。”从这个意义上来说，只要最终结果从公司角度来看是合理的，
政治活动就是合理的。
权力和政治（2）
搞政治的方法 卡卡白德斯总结出公司中政客常用的7种手段：1。 辨清
那些在某些方面负责的股东；
2。 让这些股东感到称心，并使自己的行为方式、价值观、态度、动机能够被
这些股东接受、容忍和管理（舒适区）；
3。 树立形象——按照第2点中的行为方式进行，在有权人面前树立良好形象
；
4。 利用关系网——识别利益集团和有影响的人；
5。 进入关系网——认清进入关系网的必备条件，遵守关系网中的规范；
6。 作交易——与其它人达成互助协议；
7。 扣住信息和见风使舵——适当扣住有用的信息，当情况不妙时就溜之大吉。
这些方法中可能有一些比另一些更为可取。在开发新方法和完成任务时，要求经理
能够识别出关键的决策人物。当经理面对委员会或准备备忘录时，在得出到最终结
论并提出一个详细建议之前，最好能测试一下别人对提议的反应。这种测试过程使
经理能够预期反对意见，并做出适当调整。
作交易表面上看可能并不可取，但这种事情的确在发生，经理可以根据其最终
结果来判断这种行为的合理性。扣住有用信息不是一种可取的行为，但是这种事情
的确经常发生，因为人们认识到，信息就是权力。见风使舵看上去也不可取，但大
多数经理宁愿“留得青山在”，也不愿逞一时之勇。
危险
但是，在组织内搞政治的危险在于，这种活动可能会过度泛滥，从而严重影响
组织的效率。过份热衷于搞政治活动的标志是：？背后说人坏话；
？推卸责任；
？秘密会议和私下决策；
？人与部门之间存在宿怨；
？组织内各派之间的“文件战”——通过备忘录进行争论，通常是一种不信任
的标志；
？互相嘲讽和批评；
？过份地进行疏通工作，对生产起负面作用；
？形成小团伙——聚在一起搞阴谋。
应付组织中的政客
对付这种行为的一种办法是找出热衷于此事的人，然后用她们正在造成的危害
与他们公开对证。他们当然会否认自己的罪状，但铁的事实会令他们悄然改正自己
的行事方式。当然，这种方法也可能只是使他们的活动更为隐蔽，从而需要更细致
地观察才能发现。
对组织来说，积极的方法是尽可能公开地管理，组织的目标应该是，对有争论
性的问题尽可能完全公开化，不同意见尽可能坦诚相待，对分歧的处理尽可能客观。
这样，政治活动就可以看成是维持组织作为一个复杂的决策和解决问题的实体的功
力。
政治活动的应用
anel（1）；
在某些情况下，巧妙的要求要比直接的抨击更有效。有时候，你必须间接地进
行劝说，来获得你所需要的支持。下面的案例研究说明了政治活动的合理应用：詹
姆斯？黑尔（jas hale）是一家大型食品集团负责人事工作的董事，这家集团的
经营高度分散化，而且通过兼并其它企业发展速度很快。但是，在集团下属的事业
部之间以及事业部与总部之间缺乏协调，整个集团也缺乏真正的优秀经理。黑尔认
为，在集团内部建立一个管理培训中心可以有效解决上述问题。但是，他知道要想
使这个想法实现，他不仅要获得董事长的同意，还要获得董事会其他成员的认可。
如果没有董事会中多数董事的支持，董事长是不会贸然行事的。
无论如何，黑尔确实感觉到，如果董事会成员对这样一个中心丝毫不感兴趣，
那么就不可能建立起来。于是他采取了欲擒故纵的策略。他知道直接提出建议肯定
会失败。董事会成员认为管理发展这一观念与现实毫不相关、不切实际。因此，他
必须采取一种更间接的方法谋求支持。他不把这种方法称为搞政治，但这的确是，
他在试图间接地影响别人。
他的计划因人而异，根据每位董事的兴趣爱好而定。对于主管营销的董事，他
请销售总经理建议为各事业部的销售队伍进行推销培训。他在酒店里进行了几次讲
座，并请主管营销的董事作学员结业讲话。他现在确信，主管营销的董事一定被感
染了，不仅是由于各事业部销售人员在培训中学到了很多新知识，而且还由于他看
到，通过培训，销售人员对集团目标和政策的认同感大大加强了。于是，主管人事
的董事很自然地产生了这样的想法，如果集团拥有自己的培训中心，那么这种员工
的责任感会更强。
同样的方法适用于负责生产的董事。另外，他还对这位董事阐明了另一个观点，
即如果集团拥有这样一个中心，就可以加强新观念的引进，并为重要职员之间直接
交流提供了场所，而这些在目前条件下都是作不到的。
负责财务的经理更难说服。他很容易就可以估算出建设这样一个中心所耗费的
成本，但他却很难接受主观色彩极浓的收益方面的数字。这时，黑尔并没有加大力
度试图改变这位董事的想法，他知道，现在大多数董事都已经支持这个计划，包括
董事总经理，因此即使这位董事不同意，最终也无妨大局。黑尔对于成本收益方面
数字上的分析已经被其他董事所接受。
黑尔现在已经获得了足够的支持。为了使这件事更加稳妥，他使出了最后一张
王牌。他警告负责营销和生产的两位董事，建立中心的建议可能会遭到财务上的反
对。然后他使他们同意绝不乱让财务经理这个“守财奴”只用狭隘的财务观点看待
问题，并决定公司的命运。
在下一次董事会会议上，詹姆斯？黑尔的建议很容易就通过了。
对政治活动不可取的应用
下面的例子就是一个对政治活动不可取的应用。不幸的是，这种事情太普遍了。
在大多数组织中，总有一些人不择手段向上爬，如果他们是踩着别人肩膀上去的，
就是对政治活力不可取的应用。一家公司中的两位董事却有希望成为下一任董事总
经理。布莱克负责财务，怀特负责技术。现任董事总经理很注意听取布莱克的意见。
怀特在引进新技术方面有许多新想法，而且论证了收益是可观的（至少他自己
这样认为）。不幸的是，为了听取布莱克的意见，他过早行动，并提交给董事长一
份并不完善的报告。布莱克小心翼翼地向董事长说明，怀特的建议漏洞百出——他
还暗示，怀特还在其他事情上表现出对更广泛商业问题的无知。
董事长或多或少地接受了布莱克的观点，并同意布莱克的建议，把怀特的建议
放到一个下属委员会中讨论——这个机构以拖延闻名。于是，新技术的引进没有必
要地推迟了18个月。但布莱克却赢得了务实的好名声，不允许公司介入那些昂贵
却得不到回报的项目。
全面质量管理
全面质量管理（tq是一种系统方法，它保证了组织内部的所有活动都按
照事先计划的方式发生，以满足顾客的需求。tq重点是让组织里的所有人都
参与到提高质量的活动中，实现持续的高水平绩效。
tq法
tq法就是赢得组织成员对质量的责任感。组织内部每一个层次上的每一
个人都必须真正地坚持质量第一，并切实做到这一点。全面质量管理可以描述成一
种态度，这种态度导致了合适的行为。
tq基本概念
顾客的满意
衡量一项产品或服务质量的惟一标准就是顾客的满意程度。“满意”这个词可
以定义为，顾客的所有要求和期望都已经被满足，不管它们是否明白地表达出来。
内部顾客的重要性
在全面质量中，另一个重要概念就是内部顾客的重要性。它指的是这样一种事
实，组织内每个人从同事手中接过商品或服务时都是那位同事的顾客。这些商品或
服务可能包括：材料、工具、零部件、组件、准备发送的产成品、设计图、草图、
信息、建议、帮助、指导、行政性辅助等。
这些商品或服务的供给者必须认识到，他们的同事对商品或服务质量的要求与
最终的顾客一样高的。当然，在上面的分析中，提供给内部顾客的服务质量将影响
到提供给外部顾客的服务质量。但是，如果对组织内部发生的所有交易和工序的质
量都给予充分注意，最终提供给外部顾客的服务质量就一定能保证。
全面质量
全面质量的概念要求组织中的所有雇员在所有时间都要满足所有顾客的要求。
全面质量管理的发展
根据定义，全面质量管理必须扩展到公司经营中的所有方面，以及公司与内部
和外部顾客的关系。它基本上是一个过程，一种做事的方法，虽然使用大量的技巧，
但最终要依靠所有参与者的态度和行为。而这意味着要组织内部和供应商的每个人
都参与。
制定tq策
一项tq策可能包含以下要点：
？组织的目标是通过满足内部和外部顾客的要求来使其满意。
？需要确定顾客的要求，并快速有效地作出反应。
？应该把重点放在防止出现质量问题上，而不是如何补救。
？每个人都要参与——公司雇员、供应商和产品销售商所致的一切工作都是为
顾客创造产品或服务过程中的一部分。
？每个雇员都是其他雇员的顾客，有权要求其他雇员提供良好的服务，而且有
义务向对方提供同样优质的服务。
？质量标准定为“零缺陷”或“无故障”——每个人都必须理解这个标准，以
及达到这个标准的必要性。
？持之以恒的优异质量需要不断地改进工作。
？质量绩效和成本应该系统地衡量。
anel（1）；
？必须不断注意满足员工的教育和培训需求。
？高质量的绩效会受到承认和奖励。
？经理和雇员集体努力能够最有效地改进质量。
决定质量标准
生产企业中的质量标准可以简单地表达为“零缺陷”政策，但还需要对每一个
关键作业和服务定义一下什么叫“零缺陷”。这意味着必须澄清缺陷和故障是由什
么构成的，如何衡量或识别，以及需要采取什么步骤来防止其发生。
质量衡量
质量的衡量包括工序控制或生产企业中类似的其他技术，如系统分析、对偏离
规范的变异信息的收集（一道工序是否符合规定），以及对制定工序载荷和绩效的
技术的使用。
质量计划
质量计划包括：
？通过使用流程图和其它活动分析方法，记录一系列包含全部工序的活动和事
件。
？分析当前的工序和系统流程，发现不和谐之处和潜在的缺陷。
？为每个活动指定必要的质量相关活动，包括物料和包装说明，质量控制程序，
工序控制系统、抽样和检查程序等。
？适当开发“准时生产方式”（jit）系统，这个系统规定了在正确时间里
正确的生产和发送数量，从而确保不存在浪费。
？决定如何在采购系统中达到质量标准。尤其要考虑发展与供应商的长期关系，
以便能够确定和维持供应商发送来的产品的质量。
？在生产或分配型组织中开发有计划的维修系统，以减少紧急维修情况的发生。
？在产品或服务中指定质量要求，确保质量标准能够满足顾客的需求，并且能
够通过现有工序达到（或者，如果达不到的话，用特殊方法改进这些工序）。
？进行工序载荷研究，以确保现有工序能够达到质量标准。或者，如果现有工
序无法达到质量标准，对其进行变革。
质量组织
质量组织就是审查组织中每个成员所负的责任，并确保他们对质量绩效所负的
责任是明晰的。
质量组织的目的应该是考虑发展生产或分配型团队对质量的联合责任。焦点应
该集中在质量管理方面的配合。
最后，应该考虑赋予承担任务者责任，以监督tq实施。
质量培训
提高质量标准需要额外的和更高水平的技巧和知识。因此，必须认识到培训的
重要性，而且要开发连续性培训计划——质量培训不是一劳永逸的过程。雇员发展
系统必须在一种学习的、自我发展的、连续改进的文化中运作。
赢得组织成员对质量问题的一致认识
尽管制定质量标准和衡量质量绩效的程序和系统都很完善，但是，除非在组织
的所有层次上都获得对质量问题的一致认识，否则的话，tq会取得显著成果
的。应该强调每个员工对质量的自我责任感。高层领导要以身作则，更重要的是，
让所有人都参与到质量改进方案中。
质量圈或改进小组是赢得组织成员对质量的责任感的一种方法。但是方法本身
并不会成功。必须把全面质量当做一项永久性的基础工作。尼桑汽车英国分公司引
入了日本的方式，每天上班后先开5分钟会，由团队的全体成员讨论质量问题。
质量激励
质量激励意味着要对奖励机制进行审查，以便支持全面质量管理的战略目标。
如果奖励机制基本上是产量驱动的，而且以个人奖励为主，那么就很可能与质量驱
动的协作方法相冲突。奖励机制不仅应该包括物质奖励，还应该包括其他的非物质
奖励方式，如承认成就、提供额外的学习和晋升机会等。
创新
创新是组织的血液。有人坚信旧的方法一定是最好的方法，没有什么比这种想
法更加遏制一个公司的发展了，或者说遏制了公司里的人的发展。一个试图静止不
动的组织不会存活得太久。
创新需要很多条件，它是创造力、逻辑思维、机会创造三者的混合，它需要思
想家和行动家密切配合，高层管理者有义务创造出一种氛围，让管理者们在其中有
足够的空间建立新的想法，还有足够的资源执行这些想法。
因此，我们可以看到，创新项目的成功取决于两个因素，管理者个人的个性特
点，以及组织的氛围。
个人的个性特点
要成为一个有效的创新者，你需要：？对你想达到的成果有一个明晰的最初想
法——此时你不应对达到这一成果的途径担心太多。
？明确定义该项目的目标和利益。
？有关该项目能对别人说出有说服力的话。
？不仅得到你老板的支持，而且争取赢得同事和下属的支持——你需要建立起
一个联盟，在这个联盟中每个人都同样坚信这个项目是值得的。
？勇气——去承担既定的风险，当无法避免的倒退发生时要承受得住风暴。
？善于让人们行动起来——激励人们对项目作出长足的贡献，这意味着你用的
是参与型的管理风格。
？有能力争取到支持和资源，有能力去取得成果。
？有能力处理对项目的干扰甚至反对——抵抗可能是公开的，但它通常以消极
的、秘密的形式出现：对计划细节的批评，拖后腿，对要求迟迟不作回答，成对项
目的时间分配和资源分配争论不休，隐密的抵抗可能是最危险的抵抗。
？有个性魅力，能保持推动力，尤其当下属对项目的最初热情衰退了，队伍更
多地卷入乏味的工作中去时。
组织的特点
能鼓励创新的组织特性有：？信息自由流动，这使经理们能在意想不到的地方
发现新想法，也能推协他们把零碎的信息结合起来考虑。
？部门之间紧密频繁的接触，不仅强调垂直关系，也强调水平关系，这会给创
新提供资源，信息和支持。
？有团队工作传统和分担责任的传统。
？有高级经理们信仰创新，能够并且愿意提供所需资源。
？管理者们有能力，也愿意抓信机遇，并为创新提供必要的时间。
案例研究
流体玻璃
皮尔金顿（pilkington）实验室取得的进发有时被描述为阿利斯泰尔？皮尔金
顿一个人的成就，这其实并不尽然。阿利斯泰？皮尔金顿确实具有一个成功创新者
应有的素质而且将之发挥了出来，他知道自己想要什么，他知道这是值得的，在坚
持自己的路，对抗反对意见上他一直毫不留情，但他不可比拟的优势在于他所工作
的公司提供了有利于创新的气氛，那儿有一套全世界最好的研究设备，为无数的开
发项目提供了便利。同样重要的是皮尔金顿实验室的委员会管理传统，委员会通常
被视作创新与成就的障碍，但那里的委员会却对研究和发展作出了不可磨灭的贡献，
因为拥有一切相关部门——研究、开发、生产和销售，所以流体玻璃项目从一开始
就是一个完全整合的项目，合作中的问题以及误解几乎任何一个新项目中都不可避
免，但在这个项本中它们根本没有机会出现。研究、开发、生产部门之间的竞争当
然不会在一夜间就奇迹般地消失，但是人们有意向去尽量将其降到最低程度，那儿
的机制也帮助了这一点，这个项目获得了完全的成功。
anel（1）；
在管理发展中的创新
约翰？雷姆斯是英国航空公司弗尔敦分公司的人事经理，他成功地引入了项目
训练和“你自己做”训练，比管理发展领域中的权威们将之宣布为一项重要新发明
要早上许多年。
雷姆斯不满意传统的管理训练课程，他认为只有让管理者参予一个实际项目他
们才会学到更多，这个项目的内容应是公司眼下密切关注的实际问题。如果将合适
的经理们组织到一起，他们既可以用自己的主意让公司受益，也可以从别人那里学
到很多，他们对企业管理的理解因而可以扩展开去，他们分析问题和想出新主意的
能力也可以得到检测，在这种实际项目培训中可以引入一个“你自己做”的因素，
这是指给这些参加项目的经理以选择课程的余地，也允许他们寻求一些外部意见，
把这些外部意见也运用在项目上。
雷姆斯必须让高级管理层接受他的主意，他需要运用他全部的说服力去使他们
相信，这种新方法要比传统的培训方法好得多，他没有任何证据，只能通过他自己
的坚信不移来证明一切，他也确实这样做到了。
雷姆斯对自己的信心是他成功的主要原因，但是他的成功也得益于公司的氛围
——创新和创造力，这是航空业的共性。董事会中有人认识到了本行业对管理的需
要与众不同，必须以一种全新的方式改革以适应行业发展的需要。
持续发展
持续发展的概念是建立在这样的假设之上的——组织的各个部分都应持续不断
地奋斗，以达到更高的标准。这种持续奋斗会带来一系列滚动收益，从而建立起更
好的业绩，在日本这一概念被称为kaizen，这个词是kai 和zen 的合成，其中kai
意指变动，zen 指好或更好。持续发展的组织能够创造一种环境，在这种环境下所
有的员工都能为改善业绩、提高组织整体有效性作出自己的贡献，并将此视作自己
工作中一个正常的、持续的组成部分。
在持续发展所应具备的环境中（如在尼桑公司中），管理者和团队领导者的基
本目标是激发出员工的新想法，他们的任务就是创造一个环境，在此环境中新的观
点、看法能够得到鼓励和欢迎。尼桑的管理阶层坚信持续发展是每个人工作的组成
部分、持续发展作为一种基本价值观根植于组织中，这种根植不是通过规劝，而是
通过一些具体的操作，如讨论小组，假设有员工设计出新工具，或是其他一些改进，
有这些新想法的员工可以参加讨论小组，在那里试着把想法转换为现实。
一般来说，上级应该负起领导责任，在解决问题的过程中和持续进步的活动中
起领导作用，但是随着经验的积累，其他团队成员也对组织的发展负有责任。管理
者们都能认识到，他们在完成任务和组织发展的手段上不一定是智慧的垄断者，实
际做某项工作的人对于本职工作要比管理者们知道得多的多。
通过各种方法并经常强调持续发展的重要性，持续发展就能够成为组织的一种
生活方式，它的核心价值之一能够、并且应该是这样的：每一个人都按照这样的体
系——诸如业绩评价和报酬系统——行事，这些体系支持着他们的行为，在这些体
系中，评价和奖励业绩的一个重要标准是激励和促成发展的能力。
持续发展的实施步骤
为达到持续发展所需的实施步骤有：
1。 形成企业战略并传达此战略。
2。 找出关键领域，在这些领域里的持续发展政策将会支持企业战略的实现。
3。 任命一支负责持续发展的高层管理人员队伍。
4。 为持续发展订立计划，要特别注意以下方面：工作流程改进、质量、加速
发展、制造和送货时间。
5。 采取一些举措以协助发现、审核有关持续发展的建设性想法，这些设施包
括改进小组、团队会议、建议箱等。
6。 提供有关培训，培训内容可以是如何形成并实施新的想法。
7。 建立业绩衡量标准，使进展得以被监督，并帮助确定未来发展中需优先发
展的部分。
8。 确保好的想法不被埋没——对承认好想法不一定要靠物质手段。
9。 向每一个人传达持续发展的目标，他们每个人应该为此目标做些什么，以
及已经取得的成果。
10。 保持简明，避免多重目标，并把重心放在能带来重大发展的方向上。如
果企业是一个学习型组织、并坚持不懈地实施持续发展政策，那么将有助于形成一
种持续发展的文化氛围。
学习型组织
学习型组织是这样一种组织，它为其所有成员的学习提供便利，并不断改造自
身。
根据艾伦？芒福德（alan ord）的观点，一个学习型组织有以下特征：？
它鼓励管理者和员工发现自身的学习需要。
？对个人进行定期检查，检查他们的表现和学习情况。
anel（1）；
？鼓励员工为自己制定具有挑战性的学习目标。
？对员工表现和学习成果及时提供反馈。
？检查管理者的表现，以帮助他们带领他人发展。
？帮助员工在工作中发现学习机会。
？提供新的经历、体验，使人们可以从中学习。
？提供或协助在职培训。
？如果人们能够从错误中学习，应容忍一些错误的出现。
？鼓励管理者去回顾、总结、计划学习活动。
？鼓励人们挑战传统的工作方式。查理汉？德利（charles handy ）指出，一
个学习型组织能够并且应该指两个方面：一个自己学习的组织和（或）一个鼓励其
员工学习的组织，他认为一个学习型组织需要某种正式途径来提问，提出理论，检
验这些理论并在实际中运用它们；学习型组织不断重塑世界、重新给自己定位；学
习型组织的成员能够得到鼓励为组织的发展提供建议；学习型组织要发现自己的长
处和弱点，发现自己想成为哪一种组织；它还需培养自己从错误中学习的能力。
学习型组织采取明确的步骤从经验中学习。它们提供各种场所，如发展中心、
团队会议、每日例会、讨论小组等，以使人们能有机会思考他们所学到的东西，以
及还有什么仍需要学习，这种思考奠定了组织和个人发展计划的基础。
学习型组织关注各个层次的技术发展和竞争力的提高，强调非正规方式学习的
重要性，这种非正规学习是在工作中学习，在上级和同事指导下学习。这种重要性
被艾伦？芒福德称之为“偶发性学习”——在每个人的日常工作生活和职业中建立
起来的学习。第三十四章所描述的业绩管理就是这样一个过程，它能将成果和预定
目标联系起来，并对成功行为或失败行为进行分析，从而将这种偶发性学习系统化。
要想持续发展需要考虑的问题一览表
1。 组织的文化能否支持、鼓励新思路？能否支持、鼓励各级员工参与问题解
决和寻求发展之路？
2。 使员工参与寻求发展之路、发展新想法的能力是否被恰当地接受、认可、
奖励？
3。 是否鼓励人们挑战传统的操作方式？
4。 组织有没有采取措施确保高层管理者和各级员工都有思考的空间，并有没
有鼓励他们思考自身的经历并从中得到启示？
5。 是否鼓励管理者和员工确定自己的学习需要，并为自己订立学习目标？
6。 是否鼓励管理者和员工在日常工作中发现学习机会？
7。 组织及其管理者有没有作出系统的努力，为员工提供新的经历以使他们可
以从中学习？
8。 有没有鼓励人们不仅从成功中学习，更要从失败中学习？
9。 有没有给人们提供各种机会帮助他们从经历中学习，并订立发展计划？
10。 有没有鼓励管理者需要时就去学习并做到学有所得？
陈述和有力的讲话
经理的工作通常包括在会议上做正式或非正式的陈述，以及在正式的会议上发
表讲话。因此，能够在公众面前把话讲好就成为一项你必须学会的管理技巧。
有力的讲话必须具备三个关键因素
？克服紧张情绪
？精心准备
？良好表达
克服紧张情绪
一定程度上的紧张是有益的。这可以促使你精心地准备讲话，促进肾上腺素的
分泌，从而提高你讲话的效果。但是过度紧张将使你的讲话毫无效果，因此必须予
以控制。
通常情况下过度紧张是由以下原因造成的：害怕失败，害怕被人看上去很愚蠢，
害怕卡壳，自卑感，以及对做讲演的恐惧。为了克服紧张情绪，要牢记三件事并做
好六件事。为了克服紧张情绪需要牢记的三件事是：
？任何人都有紧张情绪，这是一种自然反应。而且，由于上面提及的原因，适
度的紧张是一件好事。
？把话讲好的标准通常很低。你能够比其他人讲得好。
？你的讲话应该有内容，不然的话为什么要请你来讲？为了克服紧张情绪需要
做好的六件事：
？实践。利用能得到的任何机会在公众面前讲话。你讲得越多就会越自信。可
以向别人征求建设性的批评意见并改正自己的不足之处。
？了解你讲话的主题。收集你需要阐述的事实、例证。
？了解你的听众。谁会来听你讲话？他们期望听到什么？他们听完你的讲话后
想得到什么？
？了解你的目标。一定要保证你确实知道想要完成什么。如果可能的话，具体
想一下每位听众听完进话后获得了什么实用的新东西。
？精心准备。
？排练。
精心准备
采用两种方式可以使你有充足的时间准备。首先，给自己留出充足的降低压力
时间，早些开始思考——洗澡时、上班的路上、锄草时，等等。任何可以自由思考
新创意的地方都可以。其次，你还应该留给自己大量时间来实际准备讲话，准备讲
话的过程有8个步骤：
1。 同意讲话
除非你对主题有些新东西可以奉献给听众，否则不要答应这次讲话。
2。 收集资料
为你的讲话收集事实和观点，方式主要有：突发灵感，然后马上记下来；仔细
阅读这个主题；与同事和朋友谈论这个主题，以及将与你讲演有关的剪报和文件保
留下来。
3。 决定谈什么？
anel（1）；
首先明确你的目标。这次讲话是想劝说、通知，使听众感兴趣，还是鼓励听众？
然后决定你想论述的主要内容。要遵从“事不过三”的原则，即几乎没有人能同时
接受吸收三个以上的新思想，因此要简化你的陈述以确保你想表达的三个主要观点
能够清晰响亮地传给听众。最后，选择最能支持你讲话内容的事实和观点。千万不
要贪多。讲话人最致命的错误就是把他们知道的所有事情都说出来。要按照“事不
过三”原则有所取舍并进行简化。
4。 构造你的讲话
良好的结构是很重要的，可以使你的讲话具有连续性，使你的思维顺畅，使听
众对讲话的各部分之间关系和总体平衡有一个清晰的认识。而且，最重要的是，可
以使你有效地向听众灌输你准备好的内容。
构造讲话的经典方法是“告诉听众你将要讲些什么——讲这些内容——告诉听
众你已经讲了些什么。”这是“事不过三”原则在实际中的再一次应用。听众很可
能只听了你讲话的1／3，如果你在三个不同时间用三种不同的方式讲了三遍的话，
她们将至少听到一次。
你在学校中肯定学过，一篇文章要有开头、中间和结尾，这也适用于讲话。
要先解决讲话的中间部分，而且：
？在分开的明信片上写下各部分主要内容。
？列出你对每部分主要内容要阐述的观点。
？用事实、证据、例子来论证你的观点，并使你的语言当地化。
？按不同顺序安排卡片，以便帮助你决定采用哪种方式能最好地产生影响并使
思想的表达有逻辑性。然后转向讲话的开头部分。你的目标应该是吸引听众的注意
力。激起他们的兴趣，以及鼓励他们的自信心。给听众一个讲话的大致轮廓，重点
提及你陈述的目标——听众将由此得到什么。
最后，考虑你将如何结束讲话。开头和结尾的印象相当重要。最后的结尾要使
听众情绪高昂。
仔细考虑讲话的长度，重点强调之处和连贯性。一次讲话不要超过40分钟。
20至30分钟最好。很少有讲演者将听众的注意力保持很长时间。通常情况下，
听众开始时都很有兴趣（除非你的开头很糟糕），但是兴趣随时间的流逝逐渐下降，
直到他们认识到讲话即将结束。于是，他们重新抖搂精神听讲。因此，结尾部分是
很重要的。
为了使听众在讲话全过程中都能保持注意力，要进行阶段性的总结，这样可以
加强所陈述的东西。而且，最重要的是，可以在讲话全过程中反复论述讲话要点。
保持连贯性也是同等重要的。你应该循序渐进地发展自己的观点，最终形成一
个肯定的压倒性的结论。为了做到这一点，要在讲话中有一些明显的连贯词，有阶
段性的总结，并且有过渡部分，以便使听众能很自然地从一个观点转入下一个观点。
5。 准备讲话草稿
最好的讲话草稿就是在准备讲话时使用的名信片。每张卡片应该覆盖一个部分，
并且包括主要的问题。要避免在卡片上写过多的字，这只会使你混淆。
你在讲话中可以很容易地参考这些卡片，同时又不会分散听众的注意力。但是，
有一个非常好的想法要提一下，就是一定要分别在不同卡片上写上开头和结尾的全
文。这样，你就可以从心里记住它们，保证你的讲话有一个自信的开头和一个肯定
的结论。
6。 准备视觉上的辅助手段
因为听众一般只能吸收你所讲内容的1 ／3 ，因此，就有必要通过视觉上的辅
助手段来强化你的讲话内容，使听众同时获得多种感觉刺激。使用简图，放映幻灯
片等都是很好的方式，但是要注意不要使用过多，并且要尽量简单。太多的视觉辅
助手段会使听众分心，而太多的话或者过于详尽的陈述会使听众走神、厌倦和迷惑。
7。 排练
排练是很重要的。它给你灌输了自信心，帮助你正确把握时间安排，使你能够
完善开头和结尾部分的讲话，并协调好讲话和视觉辅助手段的关系。
对你自己试讲几遍，并记下每部分所需时间。使自己习惯在于不讲废话的情况
下扩充讲话草稿。千万不要把你讲话的全部内容都写下来，然后在试讲中朗读。因
为这样会导致你的讲话很不自然，缺乏活力。
练习大声讲话——如果真正讲演时要站着讲的话，就站着排练。一些人喜欢将
自己的声音录下来，但这样可能会使声音走样。最好是找一个人在旁边听你讲话，
然后提出一些建设性的批评意见。这样的意见可能很难接受，但效果非常好。
最后，要尽量在你将来讲演的实际场所排练。同时使用视觉辅助手段，并要人
在后排就坐听讲，以便保证你的声音能够被所有的听众听见。8。 检查和准备现场
的布置
要检查视觉辅助手段的可视性。确保你知道如何使用他们。要对幻灯机进行测
试和聚焦。嘱咐好放映幻灯片的人彻底检查幻灯片，以防止有残片的存在。
如果你使用幻灯片一定要检查顺序是否正确，以及是否有片子上下倒置。
要对讲话中出现设备故障有心理准备。一旦获知设备无法使用，你可能会被迫
马上就在无设备条件下讲话。这也是为什么不要过分依赖视觉辅助手段的原因。
在开始讲话前，要检查一下你的草稿和视觉辅助手段的排列顺序是否正确，并
且就在手头。讲话中最糟糕的事情莫过于讲话人把讲话稿顺序弄乱了，或者不知所
措地胡乱寻找下一个放映的幻灯片。
表达
经过精心的准备，你的讲话就不会失败，也不会出现卡壳的情况。但是，你的
讲话的表达方式则会影响你对听众产生的作用。良好的表达依赖于技术和举止。技
术
你的声音应当让后排就坐的人也能够听到。如果你不知道他们是否听到了，要
询问一下。如果有人高喊“大声点”，会使人心烦意乱的。声音要抑扬顿挫，并不
断改变表达的重点。在论述关键点之前要稍作停顿，以便提高声音对其进行强调，
然后再继续下去。尽量